逆势增长200%，只因规避5大战略误区

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“ 成功不是你做对了什么，而是你没犯什么大的错误！经营企业，你不能保证不犯错，但绝对不能犯战略性错误。实践证明，它们能够扭亏为盈、逆势增长，普遍很好的规避了以下5个误区”

规避思想上的误区：

用做品牌的思维指导做生意！

做生意还是做品牌？

这个话题在业内争论的喋喋不休，没有一个标准统一的答案，大家往往在经营中也呈现出2个极端：

要么做生意，什么项目赚钱就跟风做什么，普遍多业务、多品类、多品牌发展，导致企业大而不强，就像一丛灌木一样，虽然看起来规模体量很庞大，但抗风险能力却很弱，一旦附近长出一棵参天大树，这些灌木就会被屏蔽，变得暗无天日。

这实际上是90%以上的餐饮企业普遍存在的问题，做大酒店的想去做房地产，做正餐的想去做好复制的单品快餐，做单品小店的又想去开个高大上的酒楼······

当然不是说这样做不对，而是说这样做的风险系数很高，很多企业就在“跟风”中浪费了时间，甚至夭折。海底捞之所以是海底捞，厉害的地方除了它的组织体系和服务特色，更重要的是它的专注精神，二十多年只做火锅，火锅店这么赚钱，它却没有像其它餐饮老板那样涉足房地产、矿山等行业。

海底捞今天2000亿市值，不仅仅是它自己造就的，还依赖于竞争对手的配合。因为纵观餐饮业，实际上有不少企业比海底捞做的更好，但它们没有海底捞这么专注，也没有海底捞这么清晰的战略。

我们一直强调“密林高且直”，在一片茂密的森林里，树木不长多余的枝干，不长粗也不长弯，只能拼命长高，抢夺有限的阳光雨露，形成对周边树木的压制，从而形成“大树底下寸草不生”的有利局面。

但值得商讨的是，在企业经营的不同阶段，实际上是需要“做生意的思维”的。因为绝大部分创业者在创业的时候，受见识、资源等客观条件的限制，选择创业的赛道往往都有很大的局限性，或者说根本就没得选，也根本就没想过，稀里糊涂就干了。

那么这就产生了一个问题：当干到一定程度，会感觉乏力（这种乏力可能有“厌倦了”的心态，没有新鲜感了，也有所选择的这个品类本身的局限性，不符合未来的趋势），市场环境发生了新的变化，你凭借自己所积累和掌握的资源，可以把握更好的机会，那么你要不要果断转型了？

这实际上也是绝大多数企业面临的迫切问题。有些企业看起来是很专注也很聚焦，但墨守成规，依然没有多大建树。有些企业灵活求变，反而取得不俗成绩。比如九毛九旗下发展的新品牌太二酸菜鱼；比如呷哺旗下的新品牌凑凑。

结合实践来讲，我们前几年在桂林运作了明桂米粉这个品牌，创始人之前在柳州做茶叶，但苦于柳州没有茶叶心智资源，做了十几年都一直在几百万营收徘徊，虽然我们介入进去对营业额有了很大提升，但这依然是个没有想象力的生意。

后来调整思路，整合桂林米粉的资源，去桂林做米粉，不到1年时间就成为品类的领导品牌，所获得的成就比经营茶叶十几年还大。

要么做品牌，非常有情怀，固执的一条道走到黑。

比如有的店出现了亏损，老板却又不好意思关店，觉得这样有损形象，伤品牌。这是一个什么逻辑？没有生意，才伤品牌。关不关店，更多的是老板面子的需求。

有的企业的业务选择本身就有问题，不仅没有借到心智资源的势，更有甚者逆势而为，老板却觉得已经做了这么多年了，还是要坚持做下去，一心一意做好一件事。这方面的例子有很多，比如长沙的米鲜米线，创始人曾总很勤奋也很努力，团队也很棒，也跟费大厨同时学习品牌方面的知识，但目前离费大厨越来越远。

原因出在哪里？业务不好！我们很早就跟他讲：在长沙做过桥米线不是一个好业务，首先过桥米线这个类目全国性品牌很多，前有蒙自源，后有阿香，都已经做的很大了，且在长沙市场这个品类的需求状态并不好，凭借米鲜米线较好的营运能力，完全可以切入到衡阳鱼粉这样的优势品类里·····但正如前面所讲到的，已经做了这么多年了，2代人的努力，还是要坚持把过桥米线做下去。

由于中国市场经济的时间太短，品牌知识的普及度很低，导致大家通常按照自己对品牌的片面理解来开展经营，认为升级一下LOGO、设计一个超级符号、想一个广告语（战斗口号）就是做品牌。

这个在餐饮行业特别常见，大家理解的做品牌，就是找设计师设计LOGO和餐厅，从外婆家到水货、小猪猪，再到桂满陇，一会儿工业风、一会儿复古风、一会儿排挡风·····

餐厅的装修设计越来越花哨，投入越来越大。但这些装修风格解决了什么问题了？跟顾客有什么关系？更有甚者盲目模仿聚焦，看到巴奴推毛肚、费大厨推辣椒炒肉，它也跟着来推一道招牌菜，好像门头店招上不挂一个招牌菜就不像做品牌一样。

这实际上是一个错误的因果逻辑关系：把别人成功后的结果表象当做品牌成功的原因，以为是毛肚成就了巴奴、辣椒炒肉成就了费大厨。

打个通俗的比方，就像你看到地主娶了几房姨太太，整天花前月下，你也模仿娶姨太太，寄希望于通过娶姨太太成为地主。这是多么荒谬啊！

活得久了你就是品牌！

为何会出现这2个极端现象了？

因为大家往往把做生意和做品牌这2个问题割裂来看。根据我们的实践来看，在目前的这个市场环境下，这2个问题其实并不矛盾，只不过做生意做的是“赚钱的事儿”，做品牌做的是“值钱的事儿”，虽然方式不同，但殊途同归，都指向一个目标——钱。

做生意是为了赚钱，做品牌是为了持久赚钱、赚更多钱。没有生意就没有品牌。对于绝大多数餐企来讲，都还在生死存亡线上挣扎，更多的是要去思考“如何才能活下来？”，“如何才能活的更好？”，因为活的时间长了，你就会沉淀一些老顾客，自然就具备一定的品牌效应，所以说活的久了，你自然就是品牌。

但问题是，如何才能活的久了？

你凭什么能活到现在？

有的朋友可能会觉得这个很空洞，没有什么建设性意见，其实不然，这是一个至关重要的哲学问题：你从哪里来？要到哪里去？

你能到哪里去，不是由你自己想到哪里去决定的，而是由你的历史决定的，你只有知道了自己从哪里来的，才能更了解自己，才知道自己要往哪里去。

比如宝马，它的前身是巴伐利亚发动机制造厂，在战争年代是给轰炸机制造发动机的，企业正是重视这个历史渊源，才演化出“驾驶”的战略，对汽车发明者奔驰形成长达几十年的竞争威胁。

换句话讲，你要知道自己是凭什么而活到现在的，这是经营的起点，是每个企业经营者都要去思考的问题，这个问题思考不清楚，你就无法做出正确的决策。

这个问题难就难在，它有客观和主观因素，你要能够辨别关键点在哪里。如果你不能客观的看待和回答这个问题，你就不可能取得持续的成功，就算你今天赚到了钱，早晚也会“凭实力”亏掉。

你之所以觉得没有建设性意见，是因为你的内心渴望找到一个速成的方法，一招致胜、一剑封喉，本质上就是投机取巧走捷径，这也正是很多企业做不大的根源所在。

你能活下来跟你没关系！

如果足够客观，你应该会有个感觉：你能活下来，跟你本身并没多大关系，更多的是外部因素决定的，可能是行业环境的变化，可能是竞争对手的犯错，你的努力、勤奋、精明等优良品质和卓越的决策，只是一个很小的因素。

但我们经常会看到，很多创始人往往会把成功归结于自己，就像打牌一样，赢了都是自己技术高，输了都是运气差，过分放大了自己的价值，甚至在企业内部搞起了个人崇拜，这种对客观因素的忽视，从而导致自大和膨胀，是企业衰败的根源。上帝让其灭亡，必先让其疯狂。

用品牌思维指导生意快速赚钱

存在即合理！每个餐厅能生存下来，都有它背后的逻辑，作为经营者，首要的工作就是要去梳理背后的这个逻辑——你是怎么活下来的？是怎么赚到钱的？在哪里发力才能赚到更多的钱？

这就是品牌思维。用品牌思维来指导生意，就能确保放大优势、乘胜追击，从而降低经营风险，确保经营成果最大化。

具体到实践中来讲，针对当下的市场形势，由于品牌集中度非常低，这意味着在很长一个阶段，餐饮企业要做的事情就是做大规模体量，在行业普遍都在一两个亿状态的时候，你如何早日突破10亿、50亿、100亿大关，与同行拉开距离，形成大鱼吃小鱼的局

面。

你只有具备一定的规模体量，才能吸引优秀的人才、分摊营销推广的成本、搭建强大的组织、开辟新的业务和市场······

这正是我们所服务的企业，在梳理完战略之后，都进入高速发展的快车道背后的逻辑。

规避产品上的误区：

用心智差异化构建产品特色

产品特色是基础

产品有特色，这对于企业经营来讲，怎么强调都不为过。产品产品还是产品，你的产品一定要过硬，特色要鲜明。

但是我们在实践中发现，很多企业也进入了2个极端：

要么非常重视产品，下了很大的功夫把产品做的非常好，但由于缺乏相应的营销知识，导致好产品卖不好，陷入价格战的泥潭，甚至门可罗雀，真是暴殄天物。

究其原因，是大家在内部“做出了好产品”，但难以在企业外部顾客哪里建立“产品好的认知”，顾客没有更好的认知，那么你做的一切都是成本，难以产生效益。

要么非常重视营销，把大量的精力用在推广上，关于品牌的信息铺天盖地，但在产品上却相对很薄弱，导致顾客期望值很高，进店体验之后却非常一般，难以产生复购，火爆一时，最终昙花一现。

究其原因，是大家把炒作当营销，这也是跨界进入餐饮行业的创业者普遍的问题。

餐饮需要产品经理

这个时候，就需要导入互联网行业的一个重要角色——产品经理。我们一直建议，餐饮老板不要把自己定义成老板，而是产品经理。

什么是产品经理?

就是它站在外部市场，洞察“顾客需要什么”，“认为什么是好产品”的视角，回到企业内部来匹配、研发产品，让产品与顾客的这种需求和喜好无缝对接。

值得注意的是，这里所指的产品，不是狭义上的菜，它还包含你的“氛围”、“场景”、“服务”等，也就是你整个餐厅。你要把你整个餐厅看做一个产品，而不仅仅是你的菜。

比如地图导航，老司机都说百度地图比高德地图精准，但为啥高德地图更受欢迎？因为高德老是“在本来不用发出声音的时候发出声音”提醒你该怎么走，说的话更多，这样就让大家形成了“一直在工作”的认知，显得更专业更有技术含量，而百度地图半天不说话，它“只是在关键的路口该说话”的时候提醒你。

这真是一场灾难！从技术的角度，无线WIFI有天线跟没有天线是一样的，因为信号不靠这个传播，但你多做几根天线，顾客的认知就觉得你这个信号更强，穿墙能力更强。多做几根天线成本能贵多少了？南孚电池加了个圈，说是有聚能环，顾客觉得更耐用，实际上它就是一个普通的圈。

在这里特别强调产品经理，一个关键的原因就是餐饮的创业者大多是厨师出身，它们深陷产品泥潭，总觉得自己的产品好，而少有站在顾客的视角来思考。

心智差异化而非产品差异化

产品层面的差异，竞争对手很快就能模仿，这个很难构成壁垒，毕竟做餐饮不是造原子弹，只要假以时日，配方和工艺都能突破，你需要做的是在心智层面构建差异。也就是说仅仅有“产品上的好”是不够的，必须“让顾客觉得你的产品好”。

具体如何让顾客觉得你的产品好，我们有一套成熟系统的方法，经过实践验证均卓有成效，在此不一一展开，只列举2个案例来阐述我们的实践经验。

我们在郑州有一个项目，它之前的业务界定是鱼火锅，由于郑州火锅竞争很激烈，这个时候再做火锅，就异常尴尬。鱼火锅被顾客认知为“另一种火锅”，巴奴和海底捞在郑州市场打的昏天暗地，为何还需要“另一种火锅”了？导致生意异常尴尬。

并且鱼火锅不是一个好的业务描述，听起来就没有感觉，难以触动心智，顾客没有想尝鲜消费的欲望，导致开创顾客乏力。

我们在调研的过程中，发现这个品牌在营运上很有特点：养鱼不用鱼缸用冰箱、厨师只会做鱼不会烧菜······

我们借助心智的力量，基于营运上的特色，把这个业务重新界定为“怪味鱼”。这就带来了一个显著的效果：当顾客看到怪味鱼，就很好奇，想知道这个怪味鱼到底怪在哪里，就有想进店尝试的冲动。新战略执行一个月，门店生意爆满，成为郑州现在超火爆的餐厅，各大卫视纷纷前去报道，明星也开始慕名去打卡。

（排队太久，顾客经常在办公室会议桌上用餐）

我们在南通有一个项目，做海鲜自助，由于领导品牌多伦多的竞争压制，长期不惜一切代价跟它打价格战，它的位置又没有多伦多好（多伦多在商场内部主动线上，它在外面的临街商铺，也没法停车，顾客把车停在商场都找不到它），导致它连续几年都亏损，有时候一个月亏40多万。

我们介入后开展调研，发现这个餐厅有一个特色——面积比多伦多大，价格比多伦多贵，因为它用了很多鲜活的海鲜，还把出品做的很精致，像日料的体验。

餐厅这么有特色，但为什么还是会亏损了？因为它没有在顾客心智中占据一个位置，当顾客想起吃海鲜自助的时候，第一反应就是去多伦多。企业之前也找了很多咨询机构，也制定了“更高档的海鲜自助”的定位，试图与多伦多展开正面竞争，但企业实施下来成效甚微，导致顾客看到“高档”不敢进店，生意进一步下滑。

从心智规律上来讲，要想摆脱与多伦多的竞争，就必须不同于多伦多，这个不同不是说在产品和价格上，你不能指望产品上比多伦多的海鲜更新鲜、价格上比多伦多更贵来跟多伦多竞争，因为多伦多是海鲜自助的领导品牌，你在产品上做的一切它都可以跟进，它有供应链的优势，同样的产品价格还比你便宜。

这种不同，必须体现在业务上，也就是说你不能做跟它同样的业务，否则顾客就会把你看成“另一个多伦多”，是一个十足的跟随者。

经过充分的论证，我们基于企业既有特色，考虑到南通市场的实际情况，把“海鲜自助”的业务调整为“日料自助”。这个时候，它的优势就凸显出来了：相对南通其它日料店，它有2000多平米的经营面积，在规模上是遥遥领先的，正是有这个规模优势，它可以有适合日企聚餐的大包厢，有更丰富的产品结构，可以靠高翻台来经营；相对其它自助餐，在价格相差无几的情况下，可以吃到现在比较热门和流行也更加有价值感的日料。于是它就有了一个很形象的定位——南通日料的航母，100多元吃100多道日料。

这个战略刚实施半个月，餐厅就发生了翻天覆地的变化，一天500多人聚餐，单日营收突破10万，成为南通的网红排队餐厅。

多伦多这个时候就很尴尬了，因为业务完全不同，它只好用旗下的虹料理这个子品牌来跟进封杀，把以前300多的价格调整到100多，但此时，我们已经获得领先优势，它成为一个跟进模仿者。

通过这2个案例大家发现了什么？老板没变、装修没变、产品没变、价格没变，什么都没变，只是调动了顾客的认知，生意就发生了翻天覆地的变化。

围绕心智差异化构建产品特色

这表现在2个方面：

一方面，你需要借助心智差异化来塑造产品，夯实更好的认知。

也就是说，当顾客觉得你不错的时候，你要用产品来支撑这种期望。有些企业在心智认知上拥有很好的差异化，但在产品层面又掉链子，导致认知优势被透支。虽然这种认知惯性为企业提供了产品改进的时间，但如果你迟迟没有在产品层面实现与众不同，那么长此以往，企业将陷入经营的泥潭。

我们先来举一个非餐饮的例子（因为餐饮企业大多都是区域性的，有些例子举了大家不太清楚，还要解释半天）——特斯拉。钢铁侠马斯克成为第一个进入心智的电动汽车，特别是他用火箭把特斯拉送入太空，这简直是人类有史以来最牛的产品发布会，一战定江山，把奔驰宝马吓出一身冷汗。

这为其带来了巨大的认知红利，但遗憾的是，特斯拉的电动车在产品上并没有实现差异化。不是说没有，它的产品确实有不错的体验，比如说加速很快，大屏也很智能，而是说还不够，因为你让顾客花100万买一辆车，这辆车不管性能再怎么好，但是你不能让这辆车在马路上被淹没吧，你加速再快，但是没有跑车这样的声音，从外型来看根本又认不出来，你让花了100万高价的人怎么彰显自己来装逼了？特斯拉既然是新一代汽车，那就得有新一代的样子。后来的SUV配置的双翅膀门，这个很好，因为它把500万以上的跑车的门移植到100万的SUV上，顾客觉得很拉风，所以你会发现一个细节：车主喜欢在很远的时候，就用钥匙把翅膀车门打开，很炫酷，一度成为泡妞神器。但你这个门不可能一直开着啊，特别是国内的车库又很矮，根本就打不开。

（与众不同的新概念车为特斯拉带来了希望）

不知道大家有没有发现一个秘密：豪华车的车门，在关门的时候都很重，声音听起来都很重，特别是奔驰G子弹上膛的声音，这样能够让顾客觉得质量好，物有所值。而很多国产车，丝毫没有留意这个，门开关起来轻飘飘的，你车门难道就不能做的重一点儿？

里面加快铁块也行啊，成本能贵几个钱？大家反而都在说发动机变速箱的性能参数，这些技术性的问题有几个老百姓懂？与其想方设法提高性能，还不如把外型做的看起来更高档一些、在内饰上比竞争对手多增加一些真皮和桃木、把中控显示屏做的更大一些、把排气管增粗增多一些、把轮毂做的更炫酷一些，毕竟这些顾客最能够感知到价值，也最有面子。

大家觉得国产车近年进步变化很大，往往是从造型设计和内饰做工上来感知到的，有几个是从机械技术角度来看的了？长城旗下的新品牌WEY，就很好的把握了这个心智规律，取得了很好的销售业绩。

另一方面，你需要借助心智差异化来配置产品，对接顾客需求。

这个相对比较难以理解，因为它关系到何时延伸何时聚焦，以及延伸的边界，每个品牌的每个阶段都不一样，充满了辩证。但整体上来讲，这一切取决于品牌在顾客心智中的位置和市场竞争。

比如，西贝它在顾客心智中建立了一个大品牌的位置，有“干净放心”的认知，所以你会看到家庭消费偏多，很多带小孩儿老人去吃饭的。西贝围绕这个认知差异化，也做了很多动作：比如餐厅的装修设计越来越简约温馨，格子餐布就像在家里吃饭；比如推出了很多宝宝和儿童吃的产品，还开发了宝宝餐具；比如在推广上去诉求“家有宝贝，就吃西贝”······

这些围绕心智差异化来经营的动作都很好的对接了顾客的需求。但我们认为这个还不够，既然西贝是个正餐类目的大品牌，营运在业内又处于一个领先的地位，那么这个时候它就可以不拘泥于西北菜，可以适当增加顾客爱吃的其它菜系中的经典品项，进一步来对接顾客需求。毕竟顾客是冲着西贝这个品牌进店消费，而不是为了吃西北菜。

比如，喜家德是一个超过500家店的水饺连锁品牌，营运能力很强大，它跳出东北市场，已经在部分顾客心智中建立了大品牌的认知，那么它就需要适度的来改善业务，对接顾客更大的需求，实现品牌收割需求。毕竟相对竞争对手，它的优势很明显，不能仅仅局限于弱势非主流的水饺品类，更不能聚焦“虾仁水饺”。

规避营运上的误区：

在顾客最能感知到的地方压倒性投入

营运决定着复购

一个餐厅生意的好坏，有很多种算法，但关键指标就是来客量、客单价、复购率、消费频次。虽然可以通过营销推广来解决来客量的问题，通过调整菜单来解决客单价的问题，通过热情服务来解决复购率的问题，通过品牌曝光来解决消费频次的问题，但这些都是零敲碎打，可能短期内凑效，但竞争对手都会跟进，长期来讲，要想利于不败之地，都需要强大的营运系统来支撑。

在流量越来越贵的时代，服务好老顾客，提高复购率和消费频次，特别是在人口流动不大的非旅游城市，变得至关重要。

虽然有些网红品牌不缺流量，给人以营销制胜的假象，但至今为止我们没有看到一个营运不好的网红品牌能够一直走红，反而是那些趁网红热度没有消减的时候潜下心来打磨营运的品牌，实现了华丽蜕变。

获客成本是竞争的关键

这个在高度竞争的互联网行业已成为共识，你的获客成本的高低，直接决定着你的竞争力。阿里腾讯为何能够席卷互联网？

就是因为它们占据了流量入口，有着巨大的获客成本优势，你推出了一个新产品，它们挟流量优势就能对你进行覆盖，比你更有钱，获客成本比你还低，打价格战和资金消耗战，你都打不起。我们不能看到拼多多、今日头条、抖音这些产品成功，而忽略了成千上万的项目是失败了。成功是偶然，失败是必然！

在餐饮行业，如果你有更低的获客成本，那么你就有更大的利润空间来为顾客提供超值产品和服务。这也正是海底捞的竞争壁垒所在。

我们为什么要打造品牌？其实就是为了降低获客成本，让顾客冲着品牌来，而不是促销。

有特色的营运就是营销

很多企业耗费巨资打广告进行引流，但转化率并不高，这意味着巨大的获客成本。相反，如果你在营运上做的很有特色，你可以考虑把这个引流费用投入到这个很有特色的营运上。在自媒体网红时代，这个往往会有意想不到的效果。

比如海底捞，它不像其它品牌那样去做大规模的广告推广，而是把这个费用花在服务上，形成好的口碑传播，这个实际上是最好的营销，最好的营销就是让顾客感觉不到你在营销。

比如我们服务的一个餐厅，它做土公鸡，在王屋太行二山设立土鸡养殖基地，但由于价格问题，生意也是亏损。我们在调研的过程中，发现女老板很有气质很会处关系，很多顾客都喜欢跟她说话，叫她公鸡西施，但又不好意思加她微信。

我们就建议她不要像别人那样去打广告，而最好的推广就是把这些打广告的钱拿来提升自己“公鸡西施”的形象气质，主动把微信二维码张贴出来搭建社群。一个月实践下来，她已经有十几个500人的微信群，基于这个社群，她组织了几场“周末郊游去基地抓鸡”的活动，城里的顾客看到放养在山上的鸡，心智被激活，不仅在店里吃饭，节假日还要来店里买几只鸡走亲访友，生意根本忙不过来。

比如前面讲到的那个南通的海鲜自助项目，业务调整为“日料自助”之后，所有的营运都围绕日料来开展，我们首创穿和服吃日料，满足小姐姐“打卡发朋友圈”的需求，为了营造浓厚的日料打卡氛围，不惜把日本蟹道乐的同款大螃蟹搬到了南通······

它们都获得了非常好的传播效果。因此，营销费用不能单纯的算在广告投入上，而应该把影响顾客进店和复购的环节都纳入进来。

在顾客最能感知到的地方压倒性投入

餐厅的营运是一个复杂、繁琐的系统工程，但你不能面面俱到，你应该把有限的精力和资源投入到顾客最能够感知到的地方。因为在这个地方，顾客最能够感知到，它就能建立认知，产生效益。这就是以顾客认知为导向。

大家都知道海底捞的服务好，那这个服务是怎么好起来的，或者说怎么才能好了？要知道海底捞最开始生意也是不好的！最开始，人工便宜，海底捞有了在服务上面形成特色的战略意识之后，它在服务员数量上进行压倒性投入，随之而来的是独特的师徒制管理，后来，随着人工成本的增加，但海底捞已经建立了品牌，顾客冲着它去，物业为了引流也会给它政策，这就导致房租占比低，它就把房租方面省下来的钱投入到人工方面，持续在人工方面形成压倒性的投入，确保更好的服务。

它的新一代智慧餐厅，更是用机器人把后厨机械化，把省下的人投入到前厅服务顾客。这种压倒性投入，彻底与其它火锅店拉开了距离，我们看到市场上很多走差异化特色的火锅品牌，虽然在某些地方生意也很火爆，但这种所谓的差异化特色在海底捞强大的服务优势面前，都会被淹没：因为顾客觉得两个根本不是一回事儿，没有可比性。

快餐行业的搅局者小女当家，它跟海底捞恰恰相反，它前厅完全自助，没有任何服务，把所有的人工成本都投入到后厨上，强化“大厨现炒”的差异化概念。但没有服务并不是不重视顾客，而是在二三十元价位的餐厅，提供热毛巾、消毒餐具这样的细腻服务，瞬间形成强大的反差。

这就给我们带来一个启发，很多餐厅在构建店铺模型的时候，老是想着后厨可以节约几个人，前厅可以节约几个人，虽然这能降低运营成本，但这是你自己内部的事，顾客感知不到（一家店赚不赚钱，顾客感知不到，它们只能够感知到有没有人气）。我们开展经营，所有的动作都要围绕顾客可感知到的地方发力，顾客感知不到，就没法开源，你节流做的再好，也不是长久之计。就像你让一个财务来管理公司一样，它不可能通过不花钱把企业做大。

大家都知道西贝干净放心，那是因为在正餐类目，它是大品牌，营运能力领先同行，服务热情，特别是在餐厅厨房明档和与之相匹配的组织管理上进行了压倒性投入。实际上也正是这种压倒性投入带来的规范化和高颜值，西贝才鹤立鸡群，从一大堆餐厅中跳出来。

大家都知道桂满陇的环境很有特色，那是因为它在造景设计上进行了压倒性投入，它成功开创出一个大众化的古典意境餐厅，而不像大董和其它的意境菜那样高逼格西式化。

在环境上，文和友也很有特色，它高价聘请电影道具布景的专业团队，还原长沙市井文化，打造出了一个“超级大排档”，从而缔造了一个旅游景点。这背后，是在资金上进行了压倒性投入。

我们的客户阿财老铺就做的很好，在界定好“龙虾土菜馆”的业务之后，它在区域进行压倒性投入，形成了“店是一条街，街是一家店”的独特局面，成为了蚌埠美食名片。

压倒性投入，就是要在一个优势的机会点上以多胜少，力求形成“杀鸡用牛刀”、“高射炮打蚊子”的局面。你要不断的加强它、巩固它，确保把一个优秀的战术上升为品牌战略，形成一招鲜吃遍天的有利局面。但前提是，你要界定好你的优势在哪里。

规避传播上的误区：

先占据位置后打响名气再对接需求

这是最常见的一个误区，很多企业比较困惑，想做传播，但又不知道说啥，更不知道适合自己的传播方式是什么，导致很多钱打了水漂。你如果细心的话看看餐饮行业的广告，很多广告都不知道是那个品牌在做广告，也不知道这个品牌是做什么的，更搞不清楚它说了什么为什么要选择它，这足以表明餐饮行业商业知识的落后。

根据我们的实践，餐饮品牌传播有章可循，它通常需要遵循以下3大原则：

先占据位置

名正则言顺，你只有在顾客心智中占据了一个位置，你的一举一动作为新闻，才能被顾客关注，你所传播的信息才能进入顾客心智。因为顾客只关注跟它有关的信息，没有关系的信息都将被屏蔽。

你可以做一个实验，当别人在说话的时候，你通常是听不进什么信息的，但如果你听到别人在议论你，你的耳朵就会竖起来，变得耳聪目明。同样的，如果你的品牌传播的信息跟顾客没关系，它们为什么要关注你了？

这是一个什么逻辑了？范冰冰走了一下光，全国媒体都在报道，而你就算脱光了裸奔也没几个人关注，还说你是神经病，因为你不是范冰冰。是不是范冰冰才是本质，而不是走没走光裸没裸奔。但我们几乎所有的企业，都在做“走没走光裸没裸奔”的事情。

所以传播的第一步，就是明确你的定位——也就是你在顾客心智中的差异化机会是什么。只有找到了这个差异化机会，你才有了存在的理由和价值，你才有可能实现从产品到品牌的飞跃。

我们很反对一些没有在顾客心智中占据一个位置的餐厅来开展所谓的“产品主义”、“食材升级”，因为你“不是范冰冰”顾客不关注你，这些食材升级将极大的增加成本，侵蚀掉薄弱的利润。

很多餐厅实际上是靠低价做生意，但它做了这些“产品主义”和“食材升级”之后，就想当然的觉得应该涨价，这与既有优势是相违背的。那么为何大家模仿的有些标杆企业又成功了？

那是因为它们围绕这个做了大量的其它动作，比如巴奴，它有强大的营运优势和品牌优势，在郑州有3000万/年的营销费用，你了？你只是在内部“做产品主义”，傻傻的用更好的食材，而没有对外“喊产品主义”让顾客感知到。

后打响名气

这个相对不好理解。为什么是先占据位置再打响名气了？因为很多时候，实际上你在顾客心智中是有一个位置的，要不然你就不可能存在。只不过这个位置是或大或小、或强或弱、或多或少的关系。

位置的大小、强弱、多少，这直接决定了你的品牌强势程度和规模体量的大小。更多的时候，是多和少的问题，也就是你的这个位置只是部分人潜移默化形成的认知，而不是顾客的共识，甚至绝大多数顾客还根本不知道你，就算知道你的顾客它们的诱因也是随机型消费。

那么这个时候，你要解决的问题就是梳理自己在顾客心智中的潜在位置，并以此作为差异化机会的指导方向，想方设法让更多人知道这个差异化，解决品牌名气的问题。

占据位置是结果，打响名气是原因，但有些时候，这个因果是互换的。有时候抢占差异化机会（心智位置）是一回事儿，打响品牌名气又是另一回事儿。

在品牌创建的早期阶段，你找到了顾客心智中的差异化机会，那么你就要集中所有资源，调动所有炮火，去在这个机会上冲锋，去抢占这个机会。这个时候，抢占位置的一系列动作就能打响品牌名气，解决品牌从无名到有名的问题。

当你的品牌进入一个新阶段，你为了做大做强这个位置，打响名气就不拘泥于既有的位置，更不能被这个既有的位置束缚，而是打响名气的这个过程，这种曝光度和活跃度让品牌热起来，就能解决位置由弱到强、由小到大、由多到少的问题。我们一直讲到的“热点之下沙子变黄金”，背后就是这个逻辑。除此之外，你要注意品牌的美誉度，确保留下好的口碑和声誉。

再对接需求

当你在顾客心智中占据了一个位置，也解决了品牌名气的问题，那么接下来你就要利用品牌的优势效应来对接顾客需求、收割市场份额，从而实现做品牌的目标——更多更久的赚钱。否则，就算你的品牌很强势，你也不知道该如何变现。

如何对接顾客需求？

这是一个相对比较复杂的过程，因篇幅所限，在此不深入展开，只略举一下GUCCI这个品牌，大家可以关注我们的公众号，或者来参加我们的品牌实践课程。

GUCCI这个品牌近年下滑亏损，但是这几年成为销量增长的最大黑马，即将超越LV，包括同属它母公司旗下的巴黎世家、圣罗兰，它们都取得了惊人的成绩。它到底做了什么？总结来讲，就是对接顾客需求。

一方面，推动品牌年轻化，在认知上对接顾客需求。

我们知道，LV、迪奥、巴宝莉等这些主流奢侈品品牌，一听到这些品牌的时候，经常有2个不太好的认知：不年轻，显得老气横秋，像是上一代人用的；不时尚，甚至有些俗气，像是暴发户的穿着。

GUCCI意识到了这个问题，它率先降低身段，抛弃掉奢侈品牌的矜持，不再闭门造车试图用自己的影响力来引领潮流，而是最大尺度的借势，聘请当红潮牌设计师和创意总监来操刀，在产品设计上进行了很多跨界，甚至敢于放弃掉自己几十年沉淀下来的标志性视觉符号，挥刀自宫，迈出了艰难的一步。在以往，潮牌和奢侈品牌不是一个圈子，就像网红和明星不是一个量级一样。

另一方面，重新界定业务，在业务上对接顾客需求。

其它奢侈品品牌面临一个普遍的问题，说好听点儿叫坚持自己、故作矜持，说难听点儿叫自以为是、故意装逼。

为什么了？它们一般都是通过专注于某个特色产品斩获声誉，比如巴宝莉的风衣，所以都有侧重，很少各种衣服、鞋子、包包、外套、饰品琳琅满目的，难以满足一站式购物搭配的需求。还有就是它们很少推新品，就算是新品，还没出来就被那些望眼欲穿的老顾客订购一空，很难在展柜展示陈列，所以你去店里永远看到的都是那些所谓的经典款，也是山寨最多的款，而你喜欢的没有，看得上的又没有尺码。

GUCCI就反其道而行，通过品牌年轻化，它们不仅在产品设计上越来越时尚，还把产品线做的很丰满，满足年轻人一站式购物的需求：你只要想买衣服、鞋子、包包这些奢侈品，来GUCCI就够了，总有你满意的产品，不会像在其它品牌店里那样找来找去又空手而归。实际上这正是IT这类潮牌集合店异军突起的原因，也是劲霸男装聚焦“夹克”干不过海澜之家的原因。

可能有的朋友会问，你GUCCI这么干，迎合年轻群体，迎客顾客需求，会不会越来越低档成为街货而脱离奢侈品阵营？你的担心有道理，因为所有奢侈品都在这么想，但这也正是伟大的机会——与所有奢侈品阵营对立，与爱马仕形成二元法则。实际上，这不仅没有降低GUCCI的档次，它反而在逐渐涨价。特别是当GUCCI斩获这么惊人的业绩之后，其母公司可以对其它老牌奢侈品进行并购，GUCCI与其深陷LV、PRADA、DIOR、GIVENCHY等一众同质化的竞争，不如站在它们的对立面，引领整个奢侈品的增量市场——中产阶级和年轻人。

规避发展上的误区：

创业阶段先赚最容易赚到的钱

克制发展的欲望

企业都想发展，老板都想赚更多的钱，这个无可厚非，但关键在于，你要知道什么时候该发展收割市场，什么时候该停下来为品牌蓄势。这就涉及到一个很重要的课题：品牌在创建阶段，如何来克制发展的欲望。我们为太二酸菜鱼感到惋惜，就是因为它没处理好这个问题，在品牌蓄势还不够的情况下就疯狂下沉······

实际上，大多时候，品牌没有增长的需求，老板却有发展的欲望。

夯实根据地

克制发展的欲望，首先体现在对根据地市场竞争形势的界定上。原则上来讲，品牌发展的一般规律是先夯实根据地市场，在这个过程中完成资金、人才、营运等相关经验的积累，再谋求走出去。

对根据地市场竞争形势的界定，关键指标体现在你的品牌在当地有没有形成绝对优势。如果这个优势还未形成，你就要乘胜追击，建立认知，也就是做值钱的事儿；如果这个优势已经形成，你就要对接需求，收割市场，也就是做赚钱的事儿。

什么时候做值钱的事儿，什么时候做赚钱的事儿，不一而论，需要具体情况具体分析。

比如现在湘菜品类的黑马费大厨，它前身是衡阳的一个品牌，衡阳也是一个六七百万人口的大市场，但费总其志不在衡阳，他没有安逸的待在衡阳做老大，而是举家搬迁到长沙，去更大的省会城市创业，这才有了后来的费大厨。它如果安逸的待在衡阳，就不会有现在的局面，品牌价值天壤之别。

开辟新市场

区域品牌能够取得不错的业绩，是因为在区域有品牌效应的护航和当地资源的庇护，一旦要走出去，这些优势就荡然无存，可能你以前在根据地市场所积累的那些方法都不足以应对新市场的竞争。特别是区域品牌在根据地的成功，会导致创始人的傲慢和自大，这是很多品牌走出去失败的根源。

如何开辟第二根据地？

这是绝大多数企业走出去要面临的挑战。成功了，就离全国性品牌更进一步，失败了，损失的不仅仅是资金，更重要的是团队的士气和老板的信心，所以你会看到很多品牌走出去失败后，就没有雄心壮志了，在区域市场当起了土皇帝，“温水煮青蛙”，面临后起之秀蚕食和大品牌下沉收割的双重压力。

很多企业各方面都非常不错，但由于第二根据地市场的选择错误，导致错过了成为全国性品牌的机会，非常可惜。

夯实根据地与开辟新战场

有的朋友可能会疑惑：什么时候该夯实根据地？什么时候该开辟新市场？

这确实是一个很大的战略课题，它关乎品牌的战略路径与战略节奏，这是差异化定位确立之后，品牌能否取得伟大成就的关键，它直接决定着你所能到达的高度。

以海底捞为例，它的战略路径和战略节奏都很清晰，从西安郑州到北京上海，它没有按照常规的逻辑把西安和郑州当做根据地，早期也没有在这些地方多开店，而是直取北京，北京获得成功之后，也没有在北京市场纠结，而是南下上海。特别是在战略节奏上，早年他表现的非常克制，没有过多的开店，一直保持品牌的饥饿感；

巴奴借鉴了海底捞的战略精髓，在根据地市场郑州起势之后，就落子无锡，特别是在跟海底捞的竞争中，它没有过多的下沉到河南地级市收割市场赚钱，而是进军北京，北京获得初步成功之后，借苏锡常之基础，它又直取上海。

那么巴奴到底对不对？我个人认为巴奴非常正确！解决与海底捞的竞争，就是不要被海底捞牵着鼻子走，只有巴奴在北京上海市场取得一个又一个胜利的消息，才能真正的夯实根据地。

比如老乡鸡，它在武汉、南京市场都遭遇到一些品牌的竞争，情况并不乐观，甚至还非常严峻，但是它没有纠结这2个市场，而是放眼全国，直奔上海。

比如大米先生，它在长沙武汉取得领先优势，虽然并未跟竞争对手彻底拉开距离，但它没有过多的纠结这个问题而停下拓展新市场的脚步。

做直营还是做加盟？

这是行业内一个百家争鸣的话题，够大家辩论几天几夜。实际上，直营或加盟没有对错，只看适不适合。那适不适合的评判标准是什么了？一般可以通过这3个维度来判断：

一是符不符合你的既有优势。如果你的强项是做品牌营销，在营运管理上比较弱，那么就建议你扬长避短去做加盟，反之，如果你擅长营运管理，则建议你做直营；

二是符不符合你现阶段的战略。品牌有时候需要蓄势，有时候需要收割，如果你在蓄势阶段，就建议你先不要乱动，不要想着加盟赚钱的事儿，否则会透支势能，因小失大。比如沈阳的网红烧烤店土蚝金，这个品牌在抖音上很火，几个网红有2000万的粉丝，播放量过亿，给门店带来巨大的流量，但这个品牌创建的时间很短，还在蓄势阶段，老板就急不可耐的全国放加盟，我们觉得非常可惜——它原本有一个极具价值的战略机会，去代表东北烧烤；

三是符不符合你企业的发展阶段。如果你才创业，还没赚到第一桶金，那么我们则建议你在合适的时候做加盟，快速赚到第一桶金，毕竟做直营需要钱，做品牌更需要钱，这是一个很现实的问题。只不过在这里要把握好节奏，什么钱能赚？什么钱不能赚？赚了钱做什么？把这些钱花在什么地方？这直接决定着你所能达到的高度。如果你已经完成了原始积累，想干一番事业，我们还是建议你做直营，这样能够享受时间的红利，毕竟一旦做了加盟业务，就像一个女孩子进了夜场当了小姐一样，很难从良过平凡日子上班赚钱，就像做了金融放了高利贷，很难再踏踏实实做实业一样，毕竟来钱太慢。

加盟的黄金时代

我们比较鼓励创业型企业尝试涉足加盟业务，毕竟大家都处于原始积累的阶段，没有资格去装逼。人家GUCCI都不装逼了，你还装什么逼？

中国现阶段仍然处于城市化的浪潮中，涌入城市的这些人形成人口红利，它们孕育出巨大的增量市场，特别是万众创业，几乎所有人都想当老板，这意味着巨大的加盟市场。这个红利，是创业型企业可以把握的。

但关键是，这么多加盟品牌，别人为什么要选择加盟你？

没有品牌，就没有流量，也就没有加盟。如果挂你的招牌跟挂它自己的招牌获得的进店顾客人数和说消费的客单价是一样的，那为什么要加盟你了？

先赚最容易赚到的钱

心有高山，脚踏实地！

可能你有一颗打造品牌的雄心壮志，但在这个竞争激烈的商业社会，做什么都需要钱，你要先赚最容易赚到的钱，快速完成原始积累，而不是学大佬那样去行动，天天把这理念那主义挂在嘴上。特别是在经济不景气的时候，赚钱落袋为安，才是硬道理