锅圈投资人揭秘：那些逆势赚钱的火锅店，都做对了这4点！

很多人问我，疫情改变了什么？

我认为，疫情没有改变太多的商业本质，疫情是加速器，是试金石。让好的企业，好的模式，加速变得更好；让差的企业，差的模式，即使处于同一个行业也变得更差。

整个餐饮业，今年受到很大冲击。可如果我们细看一些个体，就会发现，有的企业受影响很小，一些甚至没受影响，还逆势上升。

比如锅圈的业绩实现了400%的上涨；木屋烧烤在3月底，同店同比就追上了去年的正数。这是为什么？

今天，我就从一个投资者的角度，分四个方面跟大家交流，那些逆势上扬的企业，都做对了什么？

从投资角度看餐饮人、货、场的重构

火锅是一个非常古老的行业，但庆幸的是，这个行业并没有失去年轻人，但在座的各位企业要反问自己，你有没有失去年轻人？你有多了解年轻人？

9年前我们关注85后，现在我们要关注95后、00后。脸书、QQ、淘宝、包括今天的抖音，都是得年轻人得天下。那这代年轻人有哪些特点呢？

比如，孤独而不孤单。

95后的父母大多都是独生子女，可以说他们是独生子女2.0，没有太多的血缘旁亲，所以非常容易形成孤独的一代人。

这种情况下，就会产生两个重要的场景，一是独居在家，二是一定的社交化。这就是为什么他们喜欢吃火锅，很大程度上是火锅的社交性属性很强。

而且，在这代年轻人心中，好玩比好用重要，悦己大于悦人。

生长于互联网时代，没有吃穿用度的焦虑，相应的就会带来完全不同的消费观点，有趣好玩对他们更有吸引力。让自己高兴比让别人高兴重要。

那怎么判断好不好玩？就看有没有传播性，也就是可晒性。比如来吃火锅，他们会不会拍店里的装修环境、菜品摆盘，会不会发朋友圈，发微博来分享。

投资界都喜欢成瘾性产品。比如在香港上市的电子烟，2400亿的市值，合法的电子烟是成瘾性消费。可以收藏的泡泡玛特的盲盒，也有成瘾性。火锅的成瘾性也非常好。

不过需要明白的是，消费者到底是对品类成瘾，还是对你的品牌成瘾？

如果不能针对你的品牌成瘾，那这个成瘾性跟你关系不大。所以要问自己，当行业有足够的天然优势，品牌又该如何成为成瘾性消费中的标杆。

投资界也喜欢相对耐用和相对快销的产品。因为顾客对绝对耐用品（比如汽车、冰箱等）和绝对快销品（水、油等）的价格都很敏感，且都有巨头品牌不可撼动。

而火锅再怎么成瘾，基本上是一个周活和月活产品，客单价在几十到一两百，处于相对快销，价格不是最敏感的。所以，很多火锅品牌大打价格战，我觉得没有必要。

不管有没有疫情，在线能力、到家能力是企业必须具备的两个场。

在线能力。就是门店和客户的在线连接，及时互动。这一点，饮比餐做得要好，比如喜茶就有自建的小程序，既可以提高线下门店的人效，又能离店点单。可火锅这样一个相对容易标准化、自助化的品类，渗透率却很低。

到家能力：即使客户不来门店消费，也能触及他。比如锅圈把店开到了社区，这也是到家能力，锅圈今天也有着百万级的会员。

可以说，在线能力和到家能力，解决的是与客户的互动，以及触达客户餐桌。

对于火锅店来说，重要的两个场景，一是在家消费，二是到店消费。而且，到店的体验一定要超越在家的体验，即给顾客一个来店里的充足理由。

说实话，海底捞的底料也好，食材也好，能吃出明显的区别嘛？

其实，海底捞主要赢在场，而且他的场是00后、95后爱的场。门店的一些超常规的服务，至少成为了传播话题，有了差异化。

注意，人货场次序不能变，一定是人的改变驱动货的改变。

产业分工和协同

有一两个独门兵器，其他的交给专业人

海底捞是火锅行业的榜样，市值两千多亿，是国内目前市值最大的餐饮企业。而海底捞的复合调料供应商，颐海国际，市值也已达到1100亿。还有蜀海，很快也会走上资本市场。

所以海底捞的成功，其实是背后调料生产、食材供应、冷链配送等，实现了高度专业化分工的成功。

海底捞只用专注做好“场”的事，调料有颐海、供应链有蜀海，装修有蜀韵东方……并且他们都已形成规模，不仅供海底捞，还服务其他品牌。

那体量小的公司，并不具备海底捞拆拆拆的能力，怎么办？依赖第三方。

这是我想说的，专注做好企业最擅长的事，哪怕你有独门的菜品，你也不需要所有的菜品都是独门。你的门店的数量是不支持自己独立，全方位做供应链和配送的。

我们鼓励企业有一两个独门兵器。即使是巴奴，也不可能只有毛肚这一件法宝。

所以依赖第三方，实现专业化分工，是我们这个行业从1.0走向2.0的关键。

专注了就能够专业，专业久了就是专家。我们餐饮企业，最重要的还是前端，即人货场，对人的理解，调整我们的货，调整我们的场。中后台尽可能的实现专业化分工，才能提高全行业的效率。

用强组织力凝聚人心，培养自己的“名将”

在疫情最严重的时候，木屋烧烤的员工纷纷给老板写信降薪，老板把这些信都撕了。

很多人说羡慕别人家的员工，可当你羡慕别人家员工的时候，各位老板问问自己，你能不能成为员工心目中，别人家的老板。

这次疫情也是试金石，不仅试一试你的业务模式对不对，也试一试你的组织能力对不对。外面有很多书讲海底捞，讲的最多是组织。

这也是木屋烧烤在疫情期间，不仅没有被打垮，还迅速崛起的原因。事在人为，员工都散了，你有在线能力，有到家能力都没用。

阿里巴巴最自豪的核心竞争力是什么？是组织力。

在阿里，干部像产品一样，可批量生产，有原料采购，有再加工，有品控，有淘汰，有废品，有促销。

阿里现在十几万员工，每年ME（也叫班长）培养一万多人，生产时间三到六个月。生产质量，90%以上合格。并且ME绝对不外聘，百分之百自己培养。

我们餐饮的核心，不在乎老板有多英明神武，在于我们的班长排长。班长排长要自己培养，要让他们看到希望。

很多老板问我怎么去减薪，怎么裁员。我说先不要考虑员工付出了什么，你付出了什么？你愿不愿意拿一些股份给中高层，这个时候最宝贵的是你的股份，如果拿不出钱，拿股份总可以。

所以，创始人要问自己，你能够付出的一定是整个团队中最大的，这样你才能在危机中赢得团队对你的认可和信任。

很多人说95后、00后不拼命干活，我说不是，当他爱了这一行他就会非常拼。今天淘宝的园区，晚上11点加班的都是95后、00后，下班后身上的工牌都不摘掉，因为他们有自豪感。

所以，老板们要思考的是，如何让员工成为品牌的粉丝。招聘的时候，要找到热爱这个行业的粉丝。00后、95后未来几年一定会是主力。

最后聊聊技术提效

技术是第一生产力，是实现企业跟用户链接、会员在线互动的非常重要的能力。但在目前在行业的渗透率却很低。

比如，海底捞是最早用机器人送餐的，甚至还有智慧餐厅，可以说，技术让火锅的效率更高。

这里的技术，既有最关键的食材开发、烹饪技术、解冻技术等每个环节。也包括刚刚说的，从点餐、会员管理，到数据分析。

当你把会员电子化，把点餐过程电子化以后，什么产品剩下的多，哪些食材损耗高，就不再是拍脑袋，而是数据帮我们决策。

我们看到，疫情之后，火锅和烧烤恢复速度最快，火锅这个行业的变革也是最大的。但行业的总体向好不意味着每个企业都向好。

总之，我今天要强调的就是，组织力是不能外包的、核心产品的开发是不能外包的、人货场中场地的打造、在线能力和到家能力是不能外包的。

那么基于这些，我们就知道怎么去提高产业效率。比如上游部分食材的供应链可以外包，整个配送冷链可以外包。很多人说抓大放小，我把这句话倒过来，你只有放小才能抓大。

特别对于中小企业来说，要学会放弃掉一些不是核心的竞争力，把工作回到组织，产品，回到我们的场。

以上就是卫哲老师在大会现场的分享精华。当天，汉源董事长陈新时、锅圈董事长杨明超等，也在现场进行了不同主题的分享，干货满满，敬请关注我们随后的推文哦。

本次大会邀请了全国近30个省市的知名火锅品牌，近400余家火锅企业出席，汇聚了业内精英。既有《火锅餐见》、章鱼小数据等带来的行业权威报告及数据分析，现场还发布了“中国火锅品牌年度排行榜”。

大会结束的第二天，参会的多家企业组成参访团，对“我的小板凳老火锅”、华鼎供应链、巴奴中央厨房等品牌进行了参观、学习，面对面分享交流。更多精彩内容，我们将持续报道。