今天不谈饮品，谈谈这家包子铺是如何颠覆行业定位的

2013 年，当童启华在上海说“我觉得包子有着非凡的商业潜质”时，大家都笑了。如今，他经营的包子连锁“甘其食”，每天在上海、杭州卖出超过20万只包子，年营业额3亿元。最多的时候，一个月新开了22 家店。

今天，我不谈甘其食的创业故事。谈点干货：这家包子铺用了什么方法，逆转整个行业，迅速成为国内领军品牌。

以下内容由定位落地专家顾均辉演讲简化而来：

2011年，甘其食在上海10余家、杭州20余家门店，一年营业额3000多万元。每个门店约20多平方，每天提供包子、馒头、花卷这三大样蒸点，共计约10个品种。饮料有豆浆、杨梅汁等。

总部在上海，是业内最大的连锁外卖包子铺，主要分布在江、浙、沪一带，门店号称过1000家，以加盟为主。品种30种左右，价格从0.7元到5.5元不等。

这家包子铺门店有100多家，起源地上海。其经营风格追随巴比馒头，品种达30种左右，价格也是从0.7元到数元不等。其官网上招纳除西藏、新疆外的全国加盟。

总部在南京，门店有100多家，加盟为主，门店主要在苏、锡、常一带，少许在安徽马鞍山。

品种非常丰富有近40种，是业内最丰富的一家。除大众品种外，还有地方特色上架，如杭州小笼、常州麻饼等。价格从0.7元到数元不等。

总结一下包子外卖行业情况，可以发现：

1，以加盟是主;

2，跨城市、省份经营;

3，产品供应丰富，多达几十种;

4，价格体系庞杂， 跨度大从 0.7 元到5.5元，层级多有近20种不同的价格;

5，门头、价格牌等门店展示设计复杂;

6，大品牌如巴比还经营工厂午餐、超市糕点等;

竞争一旦分析清楚，甘其食兵出六招：

聚焦一地而战。为何？资源有限，无力多地而战。

为什么放弃上海？一个理由:上海竞争太激烈。单单一个巴比就有600多家门店，还有食在高几十家店等众多品牌。外观杭州，竞争压力陡然小许多。

加盟的好处显而易见，发展速度快，资金压力小。但坏处同样显而易见。

以巴比为例，加盟店自己雇佣人员，通常是祖孙三代齐上阵，整个门店形象、对外展示大打折扣，人员素质参差不齐，管理难度大，卫生状况很难保证。直营在门店管理、对外展示就好很多，更利于品牌打造。

甘其食相对竞争而言，10种产品已是偏少，但我们认为还是多。产品多，原料采购、仓储、生产、门店备料等都是压力，不利于品牌高速发展。

我们把产品从10种削减为5种包子、一种馒头。同时，突出鲜汁肉包是经典品项。

竞争对手价格从0.7元到5.5元不等，中间包含多个价格，如0.8元，1元，1.2元，1.5元，…，5.5元等，产品丰富价格就会复杂。甘其食实施定位战略后包子价格一律2元。

为什么要统一价格？

包子铺的高峰期在早上7点到9点，2小时即120分钟即7200秒。产品多，价格乱，势必造成每个顾客的成交时间加长，如果一个客人成交要2分钟，2个小时只能做60个客人，客单价平均6元/位，营业额才60元×6=360元。甘其食统一价格一律2元，产品又少，每个客人成交时间只要10秒，7200秒的早高峰可以做720位客人，客单价还是6元，营业额720元×6=4320元，效益大大提升。

大多数企业家都有logo情怀，其实重要的是品牌。全世界有数千万logo，我们能记住几个？甘其食之前门头信息多，调整后只剩甘其食+logo。其实最佳的方式是只留品牌名，去除logo，可惜创始人情结太重，只好保留，这是一个遗憾。

甘其食在成长过程中，经历了很多诱惑，举个例子。

杭州政府推行的早餐车工程。有个企业家中标1000辆早餐车，马上找到甘其食创始人寻求合作，在早餐车上卖甘其食的包子。创始人很高兴，一辆早餐车每天卖100元，一天就是10万元，一年近4000万元。每天每辆车卖200元呢？越算越兴奋。

但合作被我们否定了，为什么呢？因为我们清晰地界定甘其食是沿街小铺+现蒸现做+外卖。早餐车没有沿街小铺，没有现蒸现做，所以放弃。

六招过后，甘其食的营业额有了很大的提升，从每天每店3000左右上升到5000多元，经济效益显著。在此基础上，我们更上一层楼，杭州市餐饮旅店行业协会颁发了一个“最受杭州市民喜爱的鲜汁肉包”奖牌给我们，这也是我们的定位，最受青睐的包子铺。

以定位为指导，甘其食走上了一条品牌快速成长之路。

快报认为，甘其食的定位使用方法，饮品行业也可以参考。饮品行业相对包子铺来说，对地理位置要求更高，运营成本也更高，风险自然也更大。包子铺和奶茶铺一样，全国各地都有地方品牌，有的大有的小，一统全国的还没有出现。在品牌化运作过程中，都存在“寻找差异化”的命题，甘其食的方法论，挪移到茶饮行业同样适用。愿对各位有帮助。