采访台湾：台湾最牛餐企这样做品质！

——《餐饮时报》报道

瓦城秦统集团创立于1990年，是台湾著名的上市餐企（股票代码2729），成功位居台湾餐饮市场第一大东方美食连锁餐饮集团的领导地位，旗下有瓦城泰國料理、非常泰、1010湘、大心、十食湘五大品牌，遍布台湾各地，并已进军大陆的上海、苏州等市场，它的成功扩张与稳健经营与其独创的经营管理思路密不可分。

瓦城秦统前后花了十多年时间独创了全球唯一的“东方炉炒厨房连锁化系统”，当年为了做1010湘的系统，董事长徐承义亲自挑选适合的厨师一起赴国内取经，他延揽知名的湘菜师傅，亲自参与每一道菜的设计与呈现方式，并租下郊区餐馆晚间至天亮的时段供厨师团学艺。每个厨师对菜单上的每道菜都翻炒过数百遍，一直炒到徐承义与师傅点头满意为止。经过这样的魔鬼训练，这套系统才初步成型。

这套系统将难以复制传承的东方菜，透过“食材规格化”、“厨房管理科学化”与“人才制度化— 11级臂章制度”，让瓦城泰统旗下5个品牌、超过100间店、1000位以上的厨师，都能有一样的质量。

食材规格化：制定一套数字管理，严格监控每一样食材，找出能呈现最佳口感的规格，包括海鲜、肉品、蔬菜、水果等由进货到调理，甚至送到消费者面前的所有细节。

1、将小至香料、大至生鲜等近千种的原料食材建立规格与验收标准表，严格控管品质并落实品保检验标准的原物料规格化系统。

以食材采购为例，在瓦城泰式餐厅：

空心菜的长度一定要13至17公分，

菜梗直径更只能有0.4至0.7公分，

青木瓜的水分含量在92％～94％之间，

鲈鱼的长度则要38至44公分、重量要求8.5至10.5两，

所有的数字都只为了一个原因：最好的口感!

2、确保不同食材属性而订定多达500种裁切规格的裁切规格化系统。

厨房管理科学化：

以分站分工的厨艺烹调SOP建立作业流程与动线的厨房管理科学化系统。透过一串串数字，从客人点菜后上菜时间的控制与误差标准设定，到蔬果生鲜设定标准规格的食材管理，展现了巨细靡遗的品质与效率坚持。

再从烹调程序研究，从处理步骤、刀工、调味、配料、火候、与烹调等，就需要数十道繁琐的程序，只要其中任一细节被改变，都有可能影响口味，因此瓦城泰统为美味订下标准，把每道菜色钻研拆解成SOP，一道月亮虾饼要达到“鲜、Ｑ、厚、脆”，就要经过108道工序。

目前包括瓦城、非常泰、1010湘、大心、十食泰五个品牌，都在坚持标准作业流程（SOP），包括在同一系统下，任何一道菜不管在那一间餐厅吃到的口味都要一样；点菜后的8分钟内上第一道菜，25分钟内上完所有菜……

英文字FEST代表节日、聚会，徐承义将餐饮业定位为提供“快乐、满足”的地方，让人们开心地聚在一起。他要求集团下任何一家餐厅都要做到FEST，即是食物(Food)、环境(Environment)、服务(Service)，以及信赖(Trust)，全部要做到位，没有任何灰色地带。

然而，看似冷硬的数字管理并没有训练出机器人的服务。徐承义说，标准是严格的，比如“七颗半牙齿”的黄金笑容，最令人有拉近距离的亲切感；女生的音量在65到75分贝的“欢迎光临”，男生要提高5分贝，这样的音量让消费者感受到服务人员的精神活力。因此，走入瓦城泰统集团的餐厅，每一个迎面而来的员工都笑容可掬、真心问候；对餐饮有不满意，不需找管理阶层，任何一个服务生都能立即决定重做一道让客人满意的料理。甚至客人餐后刚拿出药包准备吃药，服务生都注意到并立刻换上一杯温开水，展现最体贴的服务。

以跆拳道的晋级概念设计了这套制度，以11种不同颜色的臂章和分级，从没经验的白带开始，到绿带、红带，再到黑带代表厨艺学习和发展的11个阶段，用来对于厨师应具备的能力进行培训与考核，并确保SOP能确实执行。

十一级臂章制度当中，每一个阶级都设有不同的程度关卡，最重要的是在瓦城泰统工作的人员，都因为这个透明化的制度设定目标去突破进而不断提升自身能力，并且对未来职涯可有明确的规划。

不同的臂章代表着不同的厨师等级

小学就在美国生活的徐承义，学习跆拳道、自己做菜吃，烹调与武术这两件看似不相干的事，却在他创业时巧妙地结合了。因为学武，他训练自己坚忍不拔、百折不回；因为爱吃，他养成深度解读每一个食材的习惯，纪录下最美味的密码。

烹调与武术的共同点是耐心与毅力，也都需要数以百遍地练习，徐承义悟到的道理是“坚、忍、谦、恭”，而瓦城的每一把菜刀都刻有这四个字，与用刀人共勉，也是徐承义心中的“瓦城精神”。

徐承义董事长亲笔题字的《坚忍谦恭》书法挂于员工休息区，以潜移默化的方式让大家保持最佳状态

心细如发的徐承义，不只在料理上用心，他对事业的未来蓝图成竹在胸。他说，瓦城的“炉炒厨房连锁化系统”适用任何东方菜系的开发，除了在台湾版图不断扩展之外，还积极进入国内市场，在上海及苏州开有5家分店。

针对上海租金、人力成本高涨，餐饮的竞争也激烈的现状，徐承义乐观地认为，竞争激烈是好事，加上消费者对餐饮的品味与要求也愈趋成熟，台湾业者在提供美食的同时，舒适的用餐环境以及贴心的服务将是利基所在，在经过一番竞争洗牌之后，胜出的业者肯定各擅其场，也是消费者的福音。

徐承义一直维持运动习惯，他一周至少四天要一口气完成1,500公尺的长泳，这对他不只是运动，还有自我超越的意义，从游泳中发现自我的运动管理，其实与企业的经营有相呼应之处，最主要有三个重点：

1、设立目标、拆解步骤：若要求进步，就要设定明确目标，并拆解方法，举例：一千五百公尺的游泳距离，要从30分钟缩短为28分钟的话，每一趟缩短4秒，那么全程也就能成功减少2分钟！

2、进步很慢、退步很快：游泳要进步0.5秒需每天练习，但几天不练，就会退步一秒！所以当集团目标要带给全球顾客东方餐饮”一致美味”时，我们25年来天天都重复做这件事，而且努力把它做到最好！

3、保持信念、持续前进：游泳其实是个孤独的运动，不像棒球或是篮球，有队友的鼓励和支持，游泳的开始与停止都由自己掌握，靠的是自己的信念和意志力。在东方餐饮连锁化的这条路上，因我们在做的是没有人做过的事，所以我也经常有着相同感触，对于拓展东方美食的愿景，因为没有前例可循，我们更要坚定信念，持续努力、坚持毅力、锻炼耐力！

董事长徐承义认为，餐厅是让人开心满足的地方，服务流程当然是再细腻也不为过，但规则订得再滴水不露都不如一颗真心，他对这个部分的追求，有如个人游泳纪录中那关键的一秒，是永远都没有止境的。