市场有了老大老二，尴尬的“小三”如何独辟蹊径？餐饮老板必读

最近餐饮行业的一个“大新闻”是：

德克士的没落。

1.原来与麦肯比肩齐名，现在地位沦陷；

2.原来几乎每家店都在排队，现在门可罗雀；

3.原来几乎每个商圈都有它的店，现在很少见。

很多人说，这就是“小三”的下场。

二虎相争，必有一伤，

但就目前鲜活的市场案例说明：

二虎相争，往往是竞争者相安无事，

倒是第三者遭殃——

360 PK金山，卡巴斯基消失了；

可口PK百事，非常可乐消失了；

王老吉PK加多宝，和其正消失了；

蒙牛伊利隔墙之争，伤了三元；

苹果PK三星，诺基亚出局。

位置本来就很尴尬的老三如何站队、

如何选择策略、选择对手，

可能直接决定了企业的生存状况，

老三们该何去何从呢？

德克士的落寞——

从西式快餐老三沦为“路人”

说起西式快餐类品牌，多数人想到的是肯德基和麦当劳。这两个品牌根植中国30年，拥有着极高的人气与影响力。

然而还有另外一家西式快餐品牌，它起源于美国得克萨斯州。

1994年进入中国，1996年被台湾顶新集团（康师傅、味全所在的集团）收购。

1999年，它开放了加盟合作模式。

它起初布局于一线城市与沿海地区，失败后主战二三线及中下城市的下沉市场。

二十多年来，多次正面宣战肯德基和麦当劳，意图摆脱千年老三的地位，但均以失败告终。

2016年，它对外宣布开店100至200家，其中北上广的门店数增至100家，标志着它要重新进军一线城市。

然而这一系列战略，似乎并不算成功。多年来，不但未能与肯德基、麦当劳形成“三足鼎立”，而且一直没摆脱千年老三的地位。

它就是德克士。

德克士的地位为何如此尴尬？

【小时餐饮时报】认为，主要原因有以下几点：

1.先来后到

德克士于1994年进驻中国市场。

这个时间点相对于其他两家洋快餐来说已经慢了不少，资历与资源不足，市场打不开。

这些不利因素都让德克士落在起跑线上。

德克士被顶新集团收购后，一直根植于一线市场。但这些城市的市场已经被两家洋快餐瓜分殆尽。

就拿北京来说，当时肯德基在北京发展已经十余年，获得的成就有目共睹，可谓根深蒂固。

在资历方面先天不足的德克士一上来就大张旗鼓要决战，企图用规模压榨肯德基的生存空间，显然是不现实的事。

2.没有形成自己的服务体系

德克士最初进军一线城市时，肯德基和麦当劳已经形成自己独特的服务体系，流程清晰，服务到位，这些都是当时的德克士不能比的。

果不其然，面对来势汹汹的德克士，老谋深算的肯德基主打感情牌，宣传时注重品牌悠久历史与优质服务，这些方面都是德克士的软肋，顾客依然会选择熟悉的老品牌。

这种局面下，肯德基的营业额依然居高不下，德克士始终难以望其项背。根据当年德克士的营业数据显示，德克士离开一线城市市场时，光在北京一地的亏损就高达5000万。

3.产品差异化不明显

德克士的目标消费者是15至35岁之间的年轻人，这部分消费者都喜欢在逛街的时候在西式快餐店稍作休息，所以通常会买一些甜点、副食和饮料。

在这几类产品上，德克士与肯德基麦当劳相比就显得较少，而且缺少自己独特的产品，尤其是在甜品和饮料研发上。

在产品更新速度和创新能力上，德克士远不如竞争对手。

德克士一直以鸡类产品为主，可这条产品的生命周期到达了成熟期，而且市场份额已被竞争对手瓜分殆尽。

在价格上，德克士的甜筒是6元，脆皮手枪腿是20元以上，这个定价对德克士的竞争环境来说并没有太大优势。

综上原因，使得德克士的产品差异化并不明显。

4.加盟合作模式弊端

1999年，肯德基麦当劳还在搞直营连锁时，德克士便开放了加盟合作模式。

从加盟方式上来讲，以特许加盟为主，合作加盟为辅，德克士提供技术培训选址等方面的支持，并且减少加盟费，进一步降低投资者的加盟门槛。

但德克士低门槛的加盟优势并不能在一线城市体现出来，这里寸土寸金，成本费用高昂。再者加盟店过多，管理流程不统一，容易造成服务质量的下降，影响品牌形象。

无论是餐饮行业，还是其他行业，在整个市场竞争中，老三的宿命往往不是很好。

百事可乐和可口可乐开战的时候，

汾煌可乐、非常可乐就销声匿迹了；

康师傅与统一进行方便面肉搏时，

受伤最重的是白象、今麦郎等二线品牌；

苹果和三星相互竞争时，

诺基亚、摩托罗拉等品牌落寞了。

伊利和蒙牛你追我赶摧城拔寨时，

光明乳业的差距被越拉越大。

加多宝和王老吉为“上火喝谁”死掐的时候，

和其正却沦为“小三”，销售量大跌。

“小三上位”生存之道——

另辟蹊径、避开正面冲突

过去，排名第三是个稳妥的位置，有一些固定消费群体，有一些自己的特色，离风口浪尖又稍稍远一些。

可现在，“赢者通吃”的时代，第三名的处境很尴尬：

一方面与前两名的差距越来越大，

另一方面自身往往体量不小，难以灵活掉头，论创新和活力，还及不上排名更靠后的品牌和企业。

当然，老三有基础有品牌价值，还容易成为前两名视线内的收购对象，举步维艰的第三名，到底如何在风云变幻的市场环境中生存？

1.对手战术

美国式思维教会我们，

要随时寻找一个战略对手，

即便老大和老二掐架轮不到老三，

他们也能创造性地找到自己的战略敌人。

当可口可乐与百事可乐鏖战时，

七喜干脆把整个可乐品类当作自己的战略敌人；

当诺基亚和摩托罗拉争夺不休时，

苹果改写了整个手机行业；

当移动和联通正打得火热时，

腾讯搞出了微信。

在西式快餐类，德克士因为比不上同时炸鸡品类的肯德基麦当劳，所以它落寞了。

但汉堡王将整个炸鸡类汉堡作为对手，

另外开发产品，给自己争得了部分市场。

选择自己的对手真的很关键。

即便是你在无所事事没有敌人的时候，

你都需要找到自己的对手。

如果你不找到自己的对手，

或者找错了对手，

你将不知道自己是如何被剔除出局的。

2.价格战术

当德克士再次转变战术时，

却发现遍地开满了华莱士。

短短几年间，

华莱士就以“农村包围城市”的战术，

将战场由三四线小城逐渐开往一二线城市，迅速俘获了大批客户群。

同样的炸鸡汉堡品类，

肯德基的汉堡要15元，

但在华莱士只需一半的价格。

华莱士以平价策略和极致性价比，

避免了正面与麦肯的冲突，

迅速为自己开辟出一方天地。

3.产品战术

当华莱士用平价策略和极致性价比开发市场时，汉堡王另辟蹊径，

以独特的牛肉堡在西式快餐中占领了一席之地。

产品的差异化，

让汉堡王找到了细分市场，

避开了与两大巨头的正面竞争，

4.合作战术

当德克士搞特许加盟为主、合作加盟时，

华莱士已经创新出自己的一套合作战术——

公司直管、员工参股，

独创合伙人机制。

公司直管、员工参股，

保障了品牌的知名度，

提高了员工的积极性。

公司技术支配、中央厨房统一配送，保障了产品的口味标准化。

华莱士虽没有麦肯的雄厚资本，

但创新了合作模式，得以弯道超车。

最后——

每个行业的老三都很容易打酱油。

老大是规则制定者，

老二是规则破坏者，

老三是无奈的左右观望着。

在餐饮行业，由于市场体量大，

很多品牌连当老三的机会都没有。

可一旦坐上老三的位置，

如何摆脱“小三下场”？——

当老大老二联手横扫行业时，

老三一定要有自己的脊梁，

有自己独特的东西，另辟蹊径，

未必要正面竞争。