这家餐企用了4个“找死”的经营方法，却成为行业老大

日本的餐饮连锁企业，如果销售额的经营利润率能达到10%，就可以称得上是优良企业了，而日本瑞斯特兰-西腾公司则创下了21%的利润率。

西腾公司有什么经营诀窍吗？说起来让人不信，那就是处处与经营常识背道而驰，反而取得了出奇制胜、令人刮目相看的效果。

产品的配送中心和工厂设在地价便宜的郊区，或者高速公路的出入口附近，这不管是什么行业，这个做法是普遍的常识。因为需要获得大面积的土地，所以自然就会选择能尽量压低初期投资的郊区。

但西腾公司却反其道而行之，将物流中心建在东京的高级住宅区。这个占地面积超过1500平方米的物流中心是西腾公司向关东地区大约200间分店提供做菜原料和糕点食品的大本营。

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为什么要将物流中心建在地价昂贵的东京市区黄金地段？

分管物流的公司董事谷诚人的回答倒也干脆利落：“道理很简单啊，郊外的川崎是许多公司物流中心扎堆的地方，当每天从那里开往市中心的许多卡车堵塞在路上的时候，我们公司的物流车辆正好走着相反的路线，绝无堵车之忧。”

对于在东京高速公路沿线开设了很多分店的西腾公司来说，在现址建立物流中心显然是在考虑了配送路线后而精心设计的。公司会长大林豁史说，因是自己公司的物业，初期的投资确实不小，但由于可避免堵车之苦，不会耽误配送的时间，还省却了租金，所以运行成本并不高。

在“田园调布”，西腾公司不仅拥有物流中心，在大约半径2公里的区域内还集中了加工食品原料的中心厨房和糕点加工厂、厨师烹调技术研修中心等8个设施，在当地被人称为“日本西腾村”。

而将物流和加工食品的中心厨房和糕点加工成等固定在一个地方，好处也十分明显：配送到各个分店的食品原料集中于物流中心就非常方便，物流成本只有通常的1/2。

看似增加了租金成本，但是单单从物流和人力物力来算，这个成本就可以忽略了。最重要的是，缩短了配送时间，保证了产品及时供应，保证食物新鲜度，自然赢得了更多的口碑。

西腾公司第二个反常识经营诀窍是，与“依靠业务外包降低成本”这一经营常规做法大唱反调，奉行一切都由自己来解决的“自力更生主义”。

这不单单是物流中心业务一定要自己全盘包下来，包括从食品原料生产到厨房设备的保养维修，以及菜品设计、餐具和员工制服的制作等，所有与公司经营有关的业务都在本公司集团的范围内完成。

比如其主力业态“洋面屋五右卫门”使用的意大利通心粉，西腾公司每年从意大利进口的通心粉超过2000吨，占了整个日本从意大利进口量的3%左右，这所有的进口手续都是由集团企业自己搞定。

这样做，一方面可以确保采用在当地有口碑的食品原料如通心粉、橄榄油等，另一方面还可以保证利润率，因为省却了经由商社的中间环节。据大林会长介绍，这一系列的“内制化”做法足足将公司的利润率提高了3个百分点。

“当然能有今天21%的利润率，光靠这些是远远不够的。”大林会长补充说。“内制化”的背后还隐藏着一个能获取更大收益能力的运行机制。这里举个简单易懂的例子。

西腾公司有一个负责蔬菜采购的全资子公司。日本蔬菜市场的行情起伏变化是很大的，但不管怎么变化，这个公司从市场采购来供应给各个分店的蔬菜批发价格在一年当中是固定不变的。

比如定下一根黄瓜的价格是90日元，那么，所有分店在一年内都是以这个价格进货，就算是因气候炎热或日照不足造成市场价格飞涨到一根黄瓜120日元，各个分店的进货价格也不受影响。

一般的餐饮企业，当利润目标无法实现的时候，往往会寻找诸如“气候作怪造成食品原料价格上涨之类”的借口推脱，但在西腾公司“内制化”的体系之下，这样的理由就行不通了。

在了解各分店的收支情况方面，最明显的指标就是成本率，因为所有的分店都是以同样的价格进的货，所以，对于管理部门来说，就非常容易用成本率来比较各个分店的收益能力。

如果有一个分店的成本率明显偏高的话，那么它在食品原料的使用上就一定存在着问题。西腾公司的工作机制就是，当管理部门一旦发现了异常数值，就会立刻联系相关店长，指导其寻找原因并进行整改。大林会长对此的说明是：“内制化”不单单是为了减去业务外包的成本，还是一种改善运作效率的手段。

目前，国内大部分餐厅的食材和物流都是依靠第三方来负责，这个对于小餐厅来说可以省成本避免人手问题，确实挺好的。比如外卖，请外卖员就比自己养一个人便宜。但是对于一些大型连锁餐饮企业来说就不太现实，为了避免食材和菜品不统一，建立大型物流中心和中央厨房必不可少。

“从市场份额占第一或第二位之外的业务中撤退”这是被称为20世纪经营之神的韦尔奇提出的企业经营的“王者之道”。但西腾公司却并不遵循这条“选择和集中”的 “金科玉律”。

西腾公司下属分店的经营业态有34种之多，为什么?这里有回避风险的“防守的理由”和提高收益力的“出击的理由”。

“餐饮企业只有一个品牌是危险的。”大林会长肯定地说。单个品牌虽然有可以统一进行从菜肴品种设计到运营方法应用的有利之处，但消费者一旦厌弃这个唯一的品牌，企业就会受到致命的伤害。

随着时代的变迁，能赚钱的餐饮店也在不断变化。现在生意火暴的“洋面屋五右卫门”10年后也许会门可罗雀。所以，西腾公司的做法是，每年都要推出1~2个新业态的分店，形成可分散风险的资产结构。

最新的业态是刚刚开出的“黑豚庵”，这是一家提供以黑毛猪肉做成的涮肉片、炖肉块和日本烧酒的日式酒馆，前身是一个烤鸡肉串店。

经营业态随潮流而变动，但厨房设备还是原来的那一套。

业内行家都知道，开设餐饮店最大的成本还是厨房设备。如果是单一业态的话，一旦发生亏损惟有撤退一条路，设备不能得到重新利用;而如果是拥有多种业态的话，就可以留下设备，摇身一变成为另一家餐馆。

还有，一家餐饮店若持续开了五六年，厨房设备基本上已完成了折旧期，接下来即使不费什么劲也总会有几个百分点的利润率。所以，西腾公司的一条原则是，开了分店，就必须尽量延长经营期。

所以，西腾公司“基本上不在郊外的大型购物中心附近开分店”。

一般来说，开设在郊区的大型购物中心汇聚客流的能力强，是餐饮连锁企业垂涎的地方。但问题是，这种租赁合同的期限大多只有五六年。因为作为商业设施的出租方总希望不断改换承租者，而对于租赁方的店家来说则希望能一直营业下去，所以风险很大。更何况西腾公司本就不期望通过一成不变的经营业态来提高利润率。

“从顾客的视点出发看问题”、“市场是取胜的方程式”……但在设计开发新菜品的时候，这些理所当然的道理到了西腾公司那里又变得行不通了。这家公司奉行的是“新菜品设计的出发点是，要看能否充分利用多余的食品原料。”

比如，主力分店“洋面屋五右卫门”开发的应季菜品“腐皮鲜虾芜菁泥奶汤通心粉”一推出就十分受欢迎。这个菜品其实就是考虑到可以从其他分店调配到很多芜菁这一因素才开发出来的。

当然这并不是说可以不考虑饮食的流行趋势。以这个以芜菁为原料的菜品来说，一开始就了解到使用这一原料的菜肴在餐馆中十分好销。西腾公司每年都要组织人员去法国和意大利进行为时10天的“研修旅行”，在三星的餐馆一天进两顿正餐研讨菜品开发的启示点。

西腾公司战略本部经理八轩利文对此说明道：“我们思考的基点在于用尽可以利用的食品原料，以此来降低损耗率。”

“消除一切无谓的经费开支”任何一家企业都是这么主张，但西腾公司在这个方面确实是做得有点与众不同。

没有股东用餐优惠制、从不发行打折优惠券、没有接待交际费开支、没有公司用车……不胜枚举。不设股东用餐优惠制，这是会长大林豁史的主意。“有了盈利就向股东分红才是正道，用优待券来吸引毫无意义。”打折优惠券也是一样的道理。

在日本着名的餐饮店推介网站“美食家之家”的网页上有西腾公司的介绍，但它又是唯一一家从不发行打折优惠券的企业。一位与西腾公司有着业务往来的人士说：“我接触的企业有很多，但只有西腾公司从没招待过我。”西腾公司也没有公司用车，连大林会长也是乘电车上下班。

我们要研究顾客，但是却不能一味顺着顾客，这是西腾给我们最大的感觉。从物流中心选址、食品生产供应到菜品设计，西腾公司看似与常识背道而驰的做法却达到了效益的最大化。

这种追求彻底的合理化，杜绝一切无谓的浪费，西腾公司的效率化经营为我们的餐饮企业经营提供了有益的启示。