赔了500万后，这枚饺子用“阶段胜利法”变身中欧课堂案例！

喜家德的阶段胜利法

▼

企业的发展要分解目标，把握节奏，一个阶段有一个阶段的“单一任务”。

在中欧餐＋创新营的分享课上，喜家德副总经理高建峰说，早在2002年，喜家德就喊出要把饺子开遍全世界。结果，2005年，一进入了哈尔滨就赔了500万。

而喜家德最初不做水饺，做正餐，做火锅、酒店、海鲜炒菜。

到了2000年，喜家德创始人高德福感觉到了“瓶颈”——把一个几千平的酒店拓展到外地，做连锁发展非常难。

△

企业发展一旦遇到瓶颈，再往前走就很难了。

后来，就想追流行，做“米饭+汤品”的组合做好“一碗汤”。结果，被广东厨师“将军”：你东北人做汤能做得过广东人吗？

这一下子把高德福“激醒”了：还得寻找自己的优势。

经过对品类的梳理，高德福认为东北饺子最有代表性，“东北——饺子”具有认知上的关联性，而且饺子每家都具备，消费者基础好。

△

喜家德副总经理高建峰走进中欧餐＋创新营

“其实那个时候就暗含了定位的理论，那个时候不懂什么叫定位，但是让我们找到了自己的优势，然后去希望攻克它的核心，然后一步步去设定目标，把阶段性的目标完成，最后再累加阶段性的成功，就变成了一生做好一件事。”

做好定位，但是赔钱的时候，高德福没有退缩，选择了“坚持”。

从2006年，喜家德引入“五年发展规模”的概念，把宏大的理想转变为追求阶段性胜利。这成为喜家德“阶段胜利法”的开始。

这种阶段性胜利，最直接的体现就是喜家德SLOGAN的升级。

｜ 第一个阶段 ｜

初创期，立志全国开店

从第七家店开始，喜家德有了第一个SLOGAN：品牌是皮，服务是馅儿，质量就是喜家德。

｜ 第二个阶段 ｜

摸索期，目标是规模做大

从饺子种类、经营的模式，到做直营、合作、加盟等发展道路，一路都在尝试。

高建峰说，“那个时候的阶段性一定要知道你的核心是什么，就是迅速的拓展店，面积在100在300之间都做，全国在五年之内2010年之前达成了100家店，目的就一个规模就大了。”

规模达到100家店后，喜家德SLOGAN也随之升级：品皮、品馅、品生活、满意就在喜家德。

｜ 第三个阶段 ｜

总结期，目标是“不做加盟”

高建峰说，100家店之后，就要总结、提升，一定要找回自己的准确定位，要不然就容易自满了。

△

重新定位，形成差异化，才能脱颖而出。

100家店之后，喜家德创始人高德福又一次“开始找方向”：?

到2015年底，喜家德开了380家店。此时，喜家德又为自己重新定位，SLOGAN升级为：中国现包现煮水饺专家及领导者。

当时，大娘水饺不是现包现煮的，喜家德就跟大娘水饺形成一个差异化：大娘水饺做速冻，喜家德水饺做现包。

｜ 第四个阶段 ｜

“内部管理文化建设期”，目标是统一思想

喜家德的经营哲学来自于找方法，喜家德的企业文化就是方法论，目标定了，剩下的就是把道理讲清，接下来就是如何去干。

高建峰说，“没做文化的时候，就是杂音大，团队一大声音就复杂了，那个时候就琢磨应该做精神建设了，利用文化来引导大家。”

到2016年6月，喜家德在全国有店面410家。还在大连的东港，买了一栋楼做中国首家的水饺博物馆。

而这个阶段，喜家德SLOGAN进一步升级：东北最受欢迎的水饺连锁。

｜ 第五个阶段 ｜

平台发展期，传承百年、遍布世界

△

企业只有前期把根扎牢，才能持续繁荣。

“到2020年以后我们又做了一个平台发展期，这就是我们做的一个基础想法，也是秉承了我们一生做好一件事的思路来做的，先找到自己的优势，再找到核心，找到阶段性的目标不断的累加，这套就是我们喜家德的经历，也诠释了我们一生做好一件事的真理。”

高建峰说，“这个时候我们的目标又变了，那个时候是走遍全中国，现在我们的目标是要传承百年、遍布世界。”

阶段胜利法的三个核心

▼

｜1、用规模征服供应链｜

喜家德的“阶段胜利法”，最明显的特征就是做大规模。

这是有原因的。

△

有多大的规模就有多大的竞争力

“一家店跟一百家店完全不在一个竞争级别，所以供应链取决于你的规模，为什么我们在前五年迅速做一百家店？当你有规模的时候他就找你谈了，我们现在不是在顾客身上降低成本，是在供应链上去阐述成本的合理性，他就来主动找你了。”

“因为量大，我用的虾仁是从广东空运过来的，一年几百吨的量，无论价格，还是品质，供应链企业保障优质、优价。”

高建峰说，管理不是压缩成本，是协调成本。我们不是在顾客身上省，而是在供应链的合理管控上省，不是降价，喜家德不打折不促销，这是规定。

｜2、 用“微创新”征服客户 ｜

喜家德提供让消费者放心的饺子，打破了中国人在外不敢吃带馅东西的传统，吃带馅的东西都回家吃。

有了这几个，就能够规避不敢在外面吃馅儿的传统，喜家德才能致力于创造顾客满意。

｜3、用共同成长征服伙伴｜

人才流失一直是餐饮企业的痛点。喜家德有自己独特的方法。

△

让别人和你一起成长，一起致富，友谊的小船才会走得越远。

喜家德提出了“帮助伙伴成长”，倡导“利他”精神，并用利益驱动。40岁的创始人高德福以自己为榜样，提出在退休之前要培养出100个赚1000万的人。

现在，喜家德内部已经形成了“共识”：谁帮助的伙伴越多，谁的收获就越大，谁能当好师傅教会徒弟，谁的发展就无限大。

比如，有一个来自农村的妇女，是喜家德擀面皮的“总教头”，喜家德所有擀皮的都是她教的。教会的人越多，她的价值就越大，现在她也挣到40万。

｜小结｜

最后，内参君想说，就像火箭的设计需要“分级”，上楼需用梯子一样，一个宏大的目标总是由一个个阶段性小目标累积而成的。

在现实中，人们做事之所以会半途而废，往往不是因为难度较大，而是觉得成功离得太远。很多企业之所以会倒闭，不是因为他们的目标太大不可能完成，而是因为他们没有给自己订阶段性的目标。

“宏大的理想、高难的目标可以有，关键是要化整为零，分阶段地去实现。”高建峰说。

—点击下列关键词，获取更多内参干货—

吃的报告｜小肥羊爆发了｜降低员工流失率

全球最忙星巴克｜品牌如何讲故事｜餐饮大数据

麦肯不再姓“洋”｜3个月扭亏｜品牌升级术

统筹：刘晓红｜编辑：王艳艳｜视觉：陈晓月

商务合作请加微信tinachenjiao

转载原创请加微信neicanmishu