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第 1338 期
曾经，年销180亿，连锁超百家，和人人乐、华润号称“华南超市三巨头”，排名中国连锁14位。
如今，法院一则破产清算公告，宣告其22年历史正式终结。
新一佳的倒下，不可否认有来自外部的冲击，但在这一巨头死亡案例上，内部因素远远大于外部因素。
破产背后，盲目扩张、管理不善、战略失误，给所有在规模化之路上狂奔的企业都敲响了警钟。
”
■内参君
刚刚，比肩沃尔玛的巨头破产了
1995年，李彬兰在深圳宝安开设了第一家新一佳超市。
1995年可谓中国现代零售业的起点，这一年至2000年这五年时间，抓住先机的新一佳迅速在深圳布点，成为当地的龙头企业。
2010年，营业额达到174亿元，位居全国商业连锁企业第22位。其掌门人李彬兰于2011年跻身《胡润女富豪排行榜》。
2015年，销售和门店连续两年下降，排名降至中国连锁第40位。
2016年，因资金断裂，破产清算，导致大规模供应商讨债游行，引起业界轰动。
2017年，其门店数锐减至18家。
近日，长沙市中级人民法院发布破产清算公号，宣告湖南新一佳公司正式进入破产清算程序。
有人说，“新一佳的破产，是实体零售业的丧钟，拉开了死亡序幕”。
可是，看看兴起的永辉超级物种，看看阿里的盒马鲜生，真的如此吗？正如“快刀三侠”的评价：只有倒闭的企业，没有倒闭的行业。
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盲目扩张，管理失控
资料显示，2001年的时候，新一佳已经在华南、华东和东北区密集布点。截止到2005年9月底，新一佳已先后在全国各地成功开设了连锁分店70多家。
而其一连串隐患，也是随着盲目扩张、管理链条过长开始埋下的：腐败问题、业绩作假、压榨供应商……看似繁荣下，掩盖的问题一触即发。
管理混乱、内部腐败到什么地步？商场管理人员为了多赚钱，把位子租给摆地摊的，拉低商场档次；采购人员要拿到红包，才给供应商续签合同。据一位离职的新一佳员工透露，其内部有一个说法是，只要在采购部工作一两年，基本上就能买上房和车……
而在餐饮业，也不乏这样的例子：或者以快速变现为目标，大规模发展加盟连锁，导致品牌失控；或者以规模占领市场为目标，导致团队速度跟不上开店速度，管理失控……
在今天这个要求精细化的时代，如果运营能力跟不上扩张速度，那么就会死得很惨。
2 战略屡屡失误，转型节节败退
90年代末，新一佳为了学习西方连锁超市的管理经验，高薪聘请了“洋团队”指导运营，然而这些“洋经验”并不适合新一佳这类贴近民生本土的超市。
而后，新一佳从连锁超市大卖场业态快速扩张到百货业态，战线拉得太快太远，管控能力又不够。
这几年，电商冲击来袭，随着“盒马鲜生”、“超级物种”、“华润V+、blt、ole”这样的新兴零售业态不断崛起，传统企业纷纷进行升级转型。但新一佳却几乎没有任何转变。
3 创新能力缺乏，老思想对待新时代
商品严重同质化导致价格竞争失去优势，形成恶劣竞争，甚至成为拖累很多供应商的根本原因。这也导致客户体验同质化。
有媒体对新一佳做调查的时候，许多市民普遍反映，新一佳装修从来没变过，没什么特色，进驻的品牌也没什么档次，相比之下，其他超市不论是品类上，特色上，活动上都远超新一佳。
装修陈旧，设备陈旧，商品陈旧，最重要的是思想陈旧，企业用老思想应对新时代，应对消费升级下的用户和合作伙伴，必然会遭到顾客、租户、供应商的抛弃。
新一佳的倒下，不是零售业的警钟，而是所有那些在发展中等待死亡的企业的警钟：不是行业不行了，是你的企业不行了。唯有拥抱变化，才能存活下来。
本文整合自：快刀三侠（ID：iyqkpd）、零售圈（Retailclub）、深圳商报等
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统筹丨张琳娟
编辑｜师丽丹视觉｜尚冉
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