普通企业靠“好吃”，优秀企业靠团队，卓越企业靠后台。
英国供应链管理专家马丁·克里斯托弗在 1992 年就曾断言：21世纪的竞争将不再是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。对餐饮企业来说，后台供应链已成底层竞争力，企业能否长久运营、运营半径最远能触达到哪里，都由供应链来决定。
在供应链领域，有餐饮界“富士康”之称的千味央厨，是众多服务商中非常独特的一个，作为一名有食品企业背景的工厂级选手，其发展路径是反向进行的：
第一个反向：服务对象从顶尖大企业起手，逐步向中小企业渗透。第二个反向：SKU扩展从大单品起步，渐渐向小定制落位。第三个反向：企业进程从一个上市公司中独立，快速进化成为另一个准上市公司。
《有味财经·供应链100》01期，一起来看看千味央厨营销副总钟辉在用户思维和产品理念上的“反向思考”，看千味央厨是如何“在刀锋一般薄的利润上建立起城墙一样高的壁垒”的。
1. 早餐定价撑死了20元。因为在中国人的心理价位中，早餐客单价超过20是接受不来的，再有钱也接受不来，中国人唯一能接受早餐贵的就是酒店的自助早餐。
2.我们一直说“早餐吃好、午餐吃饱、晚餐吃少”，真实的消费场景是“早餐吃少、午餐吃饱、晚餐吃好”，是完全反过来的。
3. 饭店做促销意义并不大。城东的人听说城西的鸡蛋一块钱一斤，他愿意坐2个小时公交去买10斤鸡蛋，但城西的鸡蛋面不要钱他也不去，因为他跑过去也是吃一碗，他不能因为不要钱而一次吃10碗。消费场景决定了营销方式。
4.餐厅的产品设计要符合心理学和视觉差。凡是论斤称的，必须看起来小，实际很重。凡是论份的，必须看起来很大，实际上没多少。
5.去餐厅吃饭最忌讳的就是点了个菜，老板说这个没有那个没有，其实就是供应链管理没做好。
6. 企业内部认知和顾客外部认知完全不一样。比如杜康小封坛、酒祖15曲、12曲，大家都听不懂，大家理解的就是酒祖杜康，喝500的人认为酒祖就是500，喝200的人就认为酒祖是200，喝1000的人就认为酒祖是1000。
7. 供应链企业很容易走入内部视角的误区。比如很多人都想重构餐饮采购，把灰色地带给打破，但你发现打破不了，因为很多采购都是老板的亲戚，你把他的岗位给干了，他就会想尽办法把你给干了。
8.北京在清理五小的时候，发现没有拉面师傅了，有人就看到了商机，问白象你能不能做，白象做了半年后，北京不抓五小了，拉面师傅又回来了，拉面师傅的成本还是低于标准化成本的， 白象就退出了北京。
9.B端拼效率和成本，C端拼个性和品牌，我们一箱芝麻球才赚1块,零售端一瓶酒可以赚200。
10. C端的产品是可以共存的，比如超市里有各种品牌的酒、饮料、速冻食品，但是我们这个领域，如果我的饺子进到连锁里面，就没别家什么事儿了。
基于以上微洞察，千味央厨在服务餐饮市场的过程中，有6个反向策略：
作为餐饮经营解决方案的提供者，最根本的出发点是用户思维。
中国人讲，“早上吃好，午饭吃饱，晚饭吃少”，但如果你遵从这个逻辑去设计产品是走不通的。因为多数人早上上班都特别急，要匆匆忙忙吃，所以实际的消费场景是“早餐吃少，中餐吃饱，晚餐吃好”，晚上有时间了也放松了，人们才会大吃大喝。实际消费场景和人人皆知的饮食经是完全倒置的。
所以，提供早餐方案，要考虑省时、省事儿，还要省钱。
第一，快捷度。早餐一共就这么多时间，你根本没时间来思考这款产品好不好看，好不好玩，你首先要看它够不够快；
第二，方便度。你应该思考的是当你买一款早餐比如煎饼果子的时候，你是走着吃还是坐车吃，吃的时候碎片会不会掉；
第三，价格因素。在中国人的心理价位中，早餐客单上线撑死了20，你按照30%的成本供应，6块要设计一份早餐是很难做的。
你要发现用户的需求，才能满足用户需求，不能硬生生的去发明创造需求。就像我们给肯德基做早餐油条，给真功夫做包子，都是发现客户有这个需求。如果你跑去给真功夫说，我给你出一个面条咋样？他一定会说我不需要！
比如同样是烧烤系统，做的产品不一样，设计理念就不一样。
假设我们去吃烤羊肉串，这个产品就要做到，每一串看起来都要大，但实际上分量很轻。我们吃羊肉串就看大小，所以肉串串和切的感觉，必须要蓬松，看起来这串挺大。
但如果你做的是烤羊腿，那就另外一条线了，因为烤羊腿论斤卖，所以要把羊腿做得看起来很小，实际很重。你拿个小的一称，很重，10斤，你不能弄一个看起来很大，实际上很轻的，老板不赚钱了。
再举个例子，我们曾经给火锅系统上了一个火锅水饺，产品经理有时候改不过来这个思路，广告语是“曼妙婀娜，一口一个，口口香！”在零售端，这没毛病。但对B端，这就没用了。
后来我们开门见山，把广告语改成“1包100份，一份赚5块！”这就齐了。你给火锅店送，人家问为什么要买你的水饺，你就说我这个1包100份，一份赚5块，相当于一箱能赚500块。这才是餐饮老板关心的。你弄个什么“曼妙婀娜，一口一个”，跟餐饮老板没关系，他才不会理你。
油条是一个横跨中国南北、人人皆吃的产品。千味央厨的爆款大单品之一就是油条。
基于为不同的应用场景定制不同的解决方案，千味央厨先后做了火锅油条、麻辣烫油条、外卖油条等20个细分产品，形成了一个覆盖多品类、专长各不同的“油条军团”。
以“外卖油条”为例，堂食和外卖，消费场景完全不一样。
假如我们去喝粥，堂食等个一二十分钟也无所谓，但外卖从点单到送达总共约30分钟时间，如果加工一下就要10分钟那肯定来不及，所以油条的出餐速度一定要快，这是外卖油条的第一个指标。
第二个指标是，从油条炸完后裹起来，无论是冬天还是夏天，经过30分钟左右的送货，消费者拿到手里的时候，不能是蒸汽哈湿了、软了，也不能是吃着干了，怎么保持产品性状是个挑战。
外卖油条之所以这么难搞，还有很多悖论在里面。比如“蓬松不油腻”，想要油条的蓬松度好，气孔就要很多，气孔多了就会吸油。想让油条像面包那样蓬松，丢到锅里还不能吸油，这个难度是很大的。
最后技术部通过各种试验，把整个生产线都改了，完全采取另外一种生产模式，才做出来外卖油条。
再比如茴香小油条，如果是买回家吃，炸完后，大概30分钟就吃完了。但在火锅这个场景下就变了，一般是客人进店了就点，火锅吃完的时候才把油条吃完，整个过程一般1到1.5小时。
如果和C端的产品设计一样，就会发现茴香小油条吃着吃着不好吃了，一是放置时间太久了，二是在火锅这种高温下，空气很干，油条水分流失。
所以想要实现在火锅场景里，做一款放1.5小时，吃起来口感没什么变化的油条，要做到能锁水才行。
除了消费场景，还要考虑加工场景。在肯德基体系卖得很好的油条，放到另外一个早餐店不一定好，因为肯德基每个店里都配备有电炸锅，炸东西都有规定的时间。如果炸锅不一样、操作流程不一样，整个产品的出餐就是另外一个模样。
场景是个性化的，场景确定之后，产品的形态又是标准化的。在个性和标准之间腾挪，拿捏得刚刚好，是一件非常考验基本功的事情。最早做工业化油条的时候次品率很高，一天做1万件货，合格的可能就2000件，80%都被算作次品。我们讲的次品，并不是口味有问题、配料有问题，或者是芝麻球露馅露到没法用的地步了。而是数量不对，或者样子不合格。零售的标准是来了一批帅哥，有一米八的有一米七的，个头不一样，但长得都挺帅的，这就够了；B端餐饮的标准是来了一个连当兵的，高矮胖瘦必须一个样，比如油条，这一批的标准是长15厘米，宽2厘米；比如汤圆，一袋的标准是20个，不在这个区间的就是次品。举个例子：假设你买了一袋400克的汤圆，只要煮出来好吃，你不会去数它一袋是20个，还是21个。但如果你是甜品店老板，你们一份出品是5个，你进一批货发给四家门店，发来的汤圆也应该是每袋20个可以做4份，但有一家的货是19个一袋，店长发现做4份甜品不够，还要再拆袋，最后你发现，他这个月汤圆用多了，这一方面不符合使用规范，另一方面成本上涨了。所以如果你的产品只是便宜，连锁餐厅是不买账的，他不只看你便宜，更要看你的标准化和稳定性，你很稳定、很适应，他才会就让你来。
综合以上可以看出，我们不是一家卖产品的公司，而是卖解决方案的公司。
给肯德基、真功夫等提供产品后，很多同行也在学千味，我们卖包子，同行也卖包子，我们卖油条，大家也跟着卖，而且号称更便宜，其实，他们没发现，客户对我们的真正需求，是我们提供了解决方案。① 新品研发创意：比如，真功夫早上有粥，我们并不是凭空给真功夫再增加一款粥，而是根据节气提供应时应季的产品方案，秋季应该上什么粥，冬季应该上什么粥，时节不同，粥不一样，粥的原料也不一样。②价值提升策略：还可能是餐厅本来就有粥，但生意不太好，千味要做的是帮着考虑是如何提升客单价或者价值感。比如在粥里加点有嚼劲、或更有营养价值的东西，让粥的出品有个新形态，或者有物超所值的价值感。客户看到我们的方案，觉得挺好，那加入的这个东西我们就可以来做，比如像肯德基粥里面放的油条片。③产品迭代措施：比如我们给肯德基供的油条从45克升级为60克，原因就是顾客反映45克的一根吃不饱，两根吃不完，所以就放大一点改成60克，让顾客一根就可以吃饱。
餐饮供应链领域，竞争是很残酷的，在终端正儿八经的是刺刀相见。因为客户用你的东西就用你的，不用就一点不会用，完全是非此即彼，很难一个产品同时用几家的。这取决于，一是稳定性，二是性价比。比如一家饺子馆，他用了千味央厨的饺子，就不可能再用别家的饺子，因为口味不一样，饭店不能说今天煮的饺子是这个味儿，明天是那个味儿。如果有一天他不用我的用了你的，那你一定是保证口味没变，但你的性价比超过我了。比如我们的芝麻球，水准是很高的。首先是，炸完一锅不能掉芝麻，你用别家的，可能炸完会掉很多，你接着炸肉就炸不了了。其次是，你炸10个，10个都是完整的，不会爆掉，出成率很高。别家的，炸10个爆掉一两个是很正常的。做到这些经历了无数次试验，要钻研芝麻与面团之间的黏合方式、储藏温度等。但我们这么好的芝麻球，一箱的利润只有一块钱。我做过白酒行业，白酒一瓶都能赚一两百。在旺季的时候，千味的芝麻球1天能卖600多万粒，春节的时候，一个月能卖100万箱。很多同行看到千味芝麻球在乡厨市场的销量好，跃跃欲试想进来，但都跟不上这个水平，也就都做不成。因为走的是效率路线、性价比路线，产品的需求量就很大。去年我们生产上压力很大，让上馄饨上不了，生产上说“产能已经太饱和了，车间已经没有地方摆设备了，所以你让我给你上馄饨，我没有地方摆。”然后我说，“那你要不要跟我出趟差，你跟客户讲，说千味没地方摆设备了，不给你生产了。客户说，那你走吧，我让另一家来就行了……”这是这个行业很残酷的一面，竞争对手早就在门口排着队呢。但也是它有优势的一面。冷冻这个行业，到现在为止，最大的企业也就是六七十个亿。所以大财团看不上，大佬看不上反倒成了门槛，逼着这个行业的人都在拼效率，你拼到极致的时候，别人就进不来了。
Q：大连锁找你们定制产品一定是OK的，但如果是用量不太大的中小企业，需要达到什么样的量才能找你们定制？A：从销售量来讲，如果年销售100万，我们会给他定制，太少了开线成本就太高了，开一条线起码要满足一两天班，做个一两千箱的产品，有100万的话基本我们是给定制的。Q：千味央厨现在的100多个SKU中，大宗标品和个性化定制化产品的比例是怎样的？A：80%是大宗。顾客定制的基本都是销量好的，还有些小规模的定制，主要是提升服务满意度用的。Q：千味央厨专注餐饮服务，市占率扩展速度很快，那么未来的业绩空间你们是怎么判断的？A：对企业来讲，首先要警惕圈子效应。比如你周围99%的人都吃千味的油条，你可能会认为全国人民都吃过千味的油条，其实可能99%的人都还没吃过千味的油条；不吃不是因为别人没吃到，是因为我们的油条不符合他们，得搞明白他为什么不用我的，而要用别人的。如果是因为口味，那我就改口味，如果是因为规格，那我就改规格，如果是因为价格那我就改价格，我们一直改到他用为止，这个事情如果真的做下来，千味的业绩可能会翻十倍不止。
关于有味财经
基本内容：聚焦以提升餐饮门店效率为核心的供应链信息、知识、服务
服务对象：餐饮从业者、餐饮服务商、行业研究者
文章原则：
1、深度：深耕小切口，洞悉小体系
2、广度：跨学科研究，拓认知宽度
3、颗粒度：注重实效，提供解决方案
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