2018年公司开始导入计件工资体系。年初开始实施，当时我们门店管理组也是一脸懵，不知从何下手。在店经理的带领下，我们也做了不少优化，可是未做到它的本质：减员增效、多劳多得，先让部分伙伴富起来的价值。直到年底12月份，我们家店经理刘云来了，开始慢慢带着我们去优化。当时我们管理组目标统一，下定决心要把计件工资做起来，并且做好。
第一个月，我们开始把计件工资和伙伴ABC评估给牵在了一起，ABC评估决定每位伙伴上什么班次、去哪个岗位、收哪个档，然后决定一天的计件工资总额。月度累计日评A最多的将成为A类伙伴，出品楼面各1名，然而去决定月度工资。我们开始优化ABC评分标准，把平时我们需要做到的、需要做好的，通通加了进去。以前我们都是扣分，伙伴们都不怎么满意，现在我们执行只加分不扣分，扣分不管多与少，伙伴心里多少都有点不舒服，所以我们就只加分。每天由早晚班值班人员共同评估，保证公平性。在评估中，只要给伙伴加分，我们就会提醒伙伴你这什么什么做的很好，给你加多少分，继续加油，鼓励伙伴赚分值。
对于每天的评估结果，我们会在家族群里公布，让伙伴们去核对，如有不满意的可以找值班经理核对，如未解决可以找店经理反馈。我们开始对周清分配做优化，每周周清未执行的，当月将取消周清分配，把周清分配给A类伙伴去赚那个钱。
第二个月，我们开始减员增效，制定了门店内部PK，楼面及出品月度计件工资最低的将执行淘汰制度。我们开始优化周排班、日排班，把A类伙伴放到高工资班次、高工资岗位，分配高工资收档工作，然后去拉开工资差距。刚开始，那些混日子及拖团队后腿的伙伴还不以为然，当我们实行了一个月，真的开始淘汰了，留下来的伙伴才有点慌了。因为人走了，工作量没有少，我们开始做兼并岗，想办法让伙伴们把钱赚到手。首先执行的就是去除多余班次，分配淘汰人的工作量，起初把出品海鲜早班去掉，把工作量分配给了烧烤早班和直落各一半。把前厅早班开档去掉，把工作量分配给了晚班洗碗阿姨。
第三个月，我们开始提倡只规定正常班次时间内上班，不规定下班时间，让伙伴们更具有挑战性。有的伙伴也许是为了不被淘汰，有的伙伴也许是为了想多挣点钱，然后很多伙伴都开始主动加班。为了在淘汰的情况下，还能正常营运，我们开始全力招聘兼职，替换掉不合适的伙伴。我们又开始了优化班次上班时间，把每个班次的人一个一个先减少，让剩下来的伙伴先一步一步去适应高压的状态。我们为何敢这么做，因为全职伙伴开始主动加班，兼职替补跟得上。当我们觉得小有所成的时候，问题慢慢来了。有员工反应AB C评估不合理，我也愿意多干为什么高工资岗位不给我，有人工作中抢工作量，等一类的问题出现。我们开始制作了一套如何赚取高工资的PPT，召开员工大会，给伙伴们去讲解每一个步骤，并让伙伴们提出计件管理不合理的地方，我们好再次优化。
第四个月，我们开始了员工与管理组双项AB C评估，每位伙伴轮流打分一天，从而保证公平公正性。可能是前几个月PK做得比较惨烈，大家尝到了赚高工资的待遇，个别伙伴开始申请不休息，要来上班赚钱，我们也不好说什么，就同意伙伴过来上班。到后来，很多伙伴都申请不休息，要过来上班，我们觉得不行，必须要有休息。我们开始执行A类伙伴才有资格申请不休息来上班的资格，C类伙伴每周要休息一天，从而刺激伙伴们去拿A。
就这样，我们经历了4个月的优化，留下来的全职伙伴各个都堪称精英。我们淘汰全职的数量全部用兼职数量替补了上来，3个兼职相当于2个全职，减员增效我们做到了。伙伴们愿意主动去加班去多赚钱，多劳多得我们做到了。每个月都会有3名左右的伙伴工资拿到7000以上，先让部分伙伴富起来，我们做到了。
古话说的好：慈不带兵，情不立事。我们要做的是如何在战场上让战士活着回来，而不是让伙伴们去战场上白白送死。我始终坚信只有坚定目标，持之以恒的去努力与坚持，才能获得成果。
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