乐纯内部报告：我们如何用三只松鼠的3步创业法，做出下一个时代的Chobani

开门见山：判断创业公司是不是一个好生意，可以用成本回收周期辅助思考，直白地说：回本最快的就是好生意。

盈利水平是首先被关注的指标，本质上就是用低成本换取最大化收入。

回顾Chobani、三只松鼠等我们熟悉的新兴消费品牌的发展历程时，我们发现他们或多或少赶上了社交媒体和渠道的红利时期：以低成本获取了更多流量、更好的渠道，从而博取更多收益。

但流量或渠道的红利是不确定的，像风口一样不可预测。创业者是应该站在风口乘风而上，但这么做对时机和运气的要求太高。本质上风口是不可控的，我们只能去把握我们能把握的东西。

幸好创业者还有两点可以把握的，这两点寻常到你不一定想的起来，但我认为他们恰恰是价值被低估的部分。

第一点：技术创造了创业公司和消费者的直接沟通

这意味着：

• 创业公司低成本洞察消费者的真实需求，而之前的品牌还得从第三方买到数据。

• 创业公司通过社会化营销和建构消费场景，提升留存及复购，延长用户生命周期（LTV），毕竟老用户的钱比新用户的钱好赚多。

第二点：创业的门槛被大大降低，创业变成了“积木式创新”，专注长板即可

为什么这是最关键的变革？我们需要回顾历史。

1980 – 2000 年的明星企业在早期都有“原罪”，究其根本因为那个年代除了经销商以外，什么东西都得是自己的（交易成本太高，管理成本相对低，所以企业倾向于什么都自己建，来降低交易成本）。

这样必然导致重资产，只有积累庞大的资本才能启动创业，那个年代的企业家如果想要完成资本积累，要么游走在法律边缘、要么利用国家资源寻租，要么就企业所有权和地方政府产生纠纷，最后都不得善终。

而创业的门槛降低体现在OEM 工厂、第三方物流为代表的专业协作体系的完备。

这个时候创业者不需要在产品上市前得先建个工厂，资金门槛被大大降低；第三方体系使管理变得更简单，容错率和资源的配置效率也大大提高。

再加上风险投资及股权众筹的兴起，对于创业者而言，自己需要出的钱以及可能担负的风险进一步降低。

只有回顾过去，才会理解到创业者在宏观的历史时期，处于多么有利的节点。

说完大环境以后，讲最重要的部分：一个创业公司从实操层面如何选择一条好赛道？

老中医在内部分享时总结了一句话：钱多，好赚，对手菜。

我们不推荐创业公司进入一个全新品类，在消费品领域，创业公司负担不起教育用户的成本，所以应该选择一个有消费习惯的大品类，在大品类下选择一个“微妙”的细分市场。

这个市场规模的微妙之处在于，这个细分市场高速增长，它能养活一个创业公司，并提供快速增长的空间，但现在大公司在其中无利可图。

之所以让大公司“无利可图”非常关键，是因为大公司进入新领域被证明最有效的策略是，在细分市场成长到一定规模时，因为已经有人试过水，风险被大大降低，同时这个市场已经足够大，能够让大公司赚到钱，这时候运用自己的体量优势进入使胜率大大提高。

2008 年 Chobani 的爆发性增长证明希腊酸奶能做大，达能、通用磨坊一下全进场了；Wholefood 全食超市的业务一被证明有需求，好市多、沃尔玛、克罗格等巨头就纷纷进入了。

既然大公司能看见这个市场，而且他作为一个商业组织每一块钱都想赚，那创业者的机会在哪里？

我们先看一组老中医的数据分析：

老中医逐一梳理中国和全球前 100 的食品企业发现：中国前 100 的食品企业中有 63 %是上市公司；全球前 100 的食品企业有 90% 是上市公司。

上市公司的核心价值在于给股东创造稳定、可预期的收益，大公司必须要维持稳定的增长，这意味着他们会避免做高风险的生意（所以会采取跟进策略），同时他们需要考虑机会成本。所以大公司最优策略：优先做最具有盈利能力的“现金牛”和“明星”产品，放弃那些“瘦狗”产品，抛弃大部分的“问题”产品。

想象这么一件事，如果同样是 100 亿的生意，一个是 2 个收入 50 亿的市场，一个是 20 个收入 5 亿的市场，前者只需要搭建 2 个团队，而后者需要 20 个团队。如果你是一个 CEO，你希望 2 个人跟你汇报，还是 20 个人跟你沟通？明显后者的管理成本更高，同时也意味着同样的营销，渠道资源被分散了，如果你是一个 CEO 你会怎么办？

这也就是宝洁为什么放弃了 100 个年收入在 1 亿美元以下的品牌。

创业公司的机会在于，冒大公司不敢冒的险，赚那些大公司乐得不赚的钱，抓住大公司所放弃的“瘦狗”。

需要注意的是，这个品类需要有稳定的购买场景，如果场景是随机的，那就意味着我们又需要把这个产品铺的到处都是，就再一次陷入了和巨头的血肉搏杀中。

冰淇淋这个生意从其他的维度都是一个好生意，但有一个致命的问题没有被解决：没有稳定的触发场景，提升复购只能依赖主动推送，即使中街 1946 也不能彻底解决冰淇淋行业的核心痛点，即季节变化带来的销售断崖。

SOURCE:数据挖掘工程师通过天猫内部数据整理而成

老中医认为选择品类的时候不能自嗨，不能觉得我的产品牛逼，大家就一定像买喜茶一样成天排大队，我们必须以用户需求为中心，想清楚两个痛点：

• 用户在各个体验触点是否存在痛点？他们愿意为改善这些痛点付钱吗？

• 产品在整条价值链里是否存在痛点？这些痛点我们有能力整合吗？

老中医在过去的两个月内，看完了食品饮料行业下面的所有细分行业，我举两个我们认为不适合创业公司进入的细分市场：

老中医在看植物基酸奶的用户画像时，发现海外核心用户是素食者和乳糖不耐受患者，他们的核心痛点是动物制品一点都不吃和乳糖不耐症，而中国消费者在这方面并没有强烈的需求。

老中医在看散茶时发现，尽管从用户体验到产业链全都是可以被优化的点，但我们发现茶和坚果不一样，茶是典型的小农经济，从种植，炒制到最后分销，一个三口之家都能搞定，除非是大资本介入，整合全产业链的难度极高，这也就形成了这个行业可见的天花板。

这也是为什么坚果市场仅仅百亿元规模，但三只松鼠在 2016 年达到 44 亿；而茶市场近千亿元，却呈现出极度分散的状态，行业龙头天福茗茶的年收入才 15 亿元。

从上面的两个例子你也会发现，老中医集中狙击的是两个标的：一个是“不健康”的大公司，一个是“不正规”的手工作坊。

• Chobani 正是通过狙击大公司而成功的： Chobani 提供的是一种 健康低糖、口味众多 的解决方案。本质上他提供的就是比 20 世纪初达能等大公司做的酸奶更健康好吃的解决方案。

• 三只松鼠狙击的就是你家楼下的炒货摊：通过提供更优质量产品，更全面服务、使体验更贴心 的解决方案完成了收入的爆发性增长。

消费品的解决方案总是围绕着“多、快、好、省”，但老中医认为关键在于：我们不需要“过度研发”出一个满足所有人的所有需求的革命性产品，提供比市场上原有产品“好一点”的产品就够了。

为了说明做的“好一点”，能够产生多大的改变，老中医举两个大家都很熟悉的例子：

• 卫龙辣条解决的关键痛点是：更卫生安全。让大家吃辣条不用担心吃出毛病了。

  小时候我们吃过的辣条何止十种，就这一点，卫龙就从我们的童年中，再次杀回我们的视野。除因为 iPhone 风格的包装大火一阵的包装因素以外。

• 椰子水近两年火的一塌糊涂，但实际上椰子水在上个世纪的东南亚就有了，之所以没火起来，是因为包装太丑（听装，风格类似椰树），而且高糖。而Vita Coco 的改动仅仅是无添加，并且采用利乐装。

这些创新降低消费者的选择成本：不需要去思考这个东西是不是高糖，看配料表是不是无添加…

买东西时不用思考，认准这个牌子就可以了。