玛氏：开启“端到端”精益升级，打造敏捷食品供应链

【FBIF2016演讲文稿（整理）】

演讲嘉宾:戴永春，原玛氏中国精益总监及玛氏供应学院亚洲区总监，玛氏中国

图为：戴永春

演讲视频

我今天跟大家分享的主要内容包括中国食品企业现在面临的挑战和供应链改善的机会。我领导过食品企业端到端精益转型，在这里我有一些认识要跟大家进行分享。

取得端到端精益升级的成功要素是什么，很多企业都在做精益转型，但是成功的其实没有多少。我认为中国供应链目前面临挑战有以下几个方面，第一个是食品安全的挑战，过去的几年大家都知道三聚氰氨的事件。现在中产阶层以上的家庭买婴儿奶粉时，还会选择进口品牌，甚至到香港、日本去抢购奶粉，这说明我们的食品安全还是一个非常严重的问题。第二点是食品质量不能满足白领以上家庭的需求，我们的新产品研发速度很慢。第三点是电商渠道迅速崛起，电商渠道崛起既是好事，如果没有清晰的策略会给传统渠道产生非常大的影响。比如价格的影响，产品是不是能够很安全的运送到消费者手中，比如巧克力要求冷链，有很多产品是容易破碎的，现在很多快递野蛮装卸，很可能把产品损坏掉。另外，现在中国的食品业放缓，但是我们的成本和效率的压力越来越大。我会重点介绍如何通过端到端精益转型，来帮助我们应对这些挑战。

一份关于食品安全的调查，51%的消费者认为问题太多很担心，还有33%的人认为有问题但是可以解决，所以80%左右的消费者对我们的食品安全是有担忧的。主要在什么地方？65%消费者认为是在生产加工环节，还有相当一部分认为是在前端。所以这给食品制造企业提出了挑战，我们如何从原料开始，把原料、采购、生产、流通各个环节的食品安全都管理起来，最后安全的食品送达到消费者手中，这个是前几年大家都经历过的。大家上一下中国食品药品监督管理总局的网站，会发现每个星期都有食品检测不合格，大批的企业上榜，很多是细菌超标等其他各种各样食品质量的问题。

再看一下食品的价格，这是消费者把上海超市的产品和在美国华盛顿超市的产品做了对比（图1）。

图1

美国的收入是我们中国的几倍，但是他们的食品跟我们的价格差不多，甚至有的还更便宜，我们很多消费者到了美国，认为美国简直是购物天堂，食品太便宜了。那为什么我们的食品价格那么高呢？难道是我们的食品企业有保利吗？不是的，实际上是我们的成本很高。我们的种植模式、生产模式很分散造成效率很低，这样就蚕食了食品企业的利润。

一方面国内的食品面临这样一些问题，我们的消费者自然就会把购买转向进口食品。有超过八成的消费者平常会购买进口食品，甚至到国外旅游的时候也会带各种各样的食品回来，比如到日本买白色恋人的饼干。这对中国食品的企业既是一个挑战也是很大的机会，我相信食品企业能够改进抓住。另外关于大家看到的，现在有一些综合性的电商都开始卖食品，也有一些垂直的电商发展的很快，但是如果我们没有清晰的策略，把电商作为一个战略纳入进来，那就会造成一些混乱，而且也不能保证我们的产品能够安全、高质量的送到客户手中。

中国食品企业在供应链上有一些主要的改善机会点。第一点我认为是全价值链的食品安全与质量保证。过去我们有很多食品安全的问题来自前端。三聚氰氨就是在牛奶收集渠道的环节出了问题。很多食品企业的召回也是跟源头紧密相关的，所以要保证质量一定要从源头开始。当然质量的保证除了源头生产环节以外，还有流通环节也非常重要，如果流通环节质量没有保证好，前面的努力都是白费。我在前几年走访了大量的经销商，是关于巧克力要用冷链保存运输，但是出了生产厂商控制的范围以后，野蛮装卸、不适当温度的仓储运输很普遍，一些商店也会在夏天关掉空调节能，这样我们的产品会在最后的环节损坏掉。第二点是新产品开发的上市速度，这一点是满足不了现在消费者的需求。第三点是如何把电子商务纳入到企业的发展战略，第四点是全价值链的精益改善。刚才Laurent介绍亿滋国际每年有3.5%的成本降低和生产力的提高，可以看到机会是非常大的。

第一点是食品安全和质量保证，首先跟大家分享的是麦当劳整个食品链的质量保证。我是1991年第一批加入麦当劳中国的。在王府井店开业的时候，麦当劳合作伙伴提前七年在承德围场种植土豆，确保可以达到麦当劳的质量。当第一家店开业前，实际上整个供应链前面开发工作都已经准备完毕，所以要想保证产品质量，保证每一家餐厅吃到的汉堡包是一个口味，那么你需要做大量的端到端的供应链的质量保证。

质量也是玛氏五大原则当中的首要原则。我跟大家分享的是三聚氰氨事件，很多巧克力的产品当中也用了奶制品，有不少企业因为使用超标的三聚氰氨的奶制品被迫召回。但是玛氏躲过了这一劫，原因是我们有供应商质量保证的体系，我们任何采购的原材料都对源头把关审核。我们过去有一个要求，就是在奶制品当中不能有抗生素。大家知道奶牛如果乳头发炎会打青霉素，有抗生素残留的奶制品就不能进入到供应链。我们在通过审核以后发现只有集中喂养奶牛，集中挤奶才可以保证没有抗生素进入到奶制品当中，这样也杜绝了奶贩子在收集奶当中加入三聚氰氨，所以供应商的质量保证要从源头抓起，这对于一个企业的食品安全非常重要的。

还有一点就是新产品开发上市的速度。我在嘉兴工厂做总监的时候，有一天客户拜访我们工厂，看完工厂说我们的工厂非常漂亮非常好。他们提一个问题，下一个季度要做活动，想定制一款产品，三个月能不能够交货。我听了以后只能说非常遗憾，一个新产品如果从配方改变到我们完成需要一年多的时间，仅仅是小的改变我们也需要六个月完成。一个新产品的开发到上市，这样的速度是根本满足不了客户和消费者的需求的。

既然我们要端到端进行改善，那么有哪些机会点呢？第一点，消除或改善所有不增值的环节，然后各个合作伙伴有供应商、制造商、物流、零售商。怎么一起协同把这些浪费减掉，快速地对市场反应。德芙巧克力碗装是我们的销售冠军，15年来一直是前五名销售额，我们从原材料开始，一直到进入物流仓库，进入到生产环节，再进入到加工，进入到分销仓库、礼品包装，最后到货架整个的环节。整个环节要走254天才能到达货架。在这样漫长的过程当中，从消费者来看，到底有哪些是增值的呢？真正增加价值的，把产品从原材料变成消费者想要的产品只有不到一天时间，这些环节有很多是可以改进的。

那如何做端到端的精益推进呢？我用这样的模型（图2）。

图2

第一点，在核心要做端到端价值流的分析，找到主要的机会点在什么地方，从全局来部署改进。改进要有很清晰的目标、策略、衡量，清晰的愿景，一致的目标，然后分解到各个团队。第二步是打造建立这样的跨公司跨部门的团队进行合作，有很清晰的目标，针对客户满意度、产品质量、服务质量以及成本效率来进行各种各样的改善。改善当中有很多的精益工具和方法，我们要选择正确的精益工具和方法进行，否则会达不到预期的效果。作为生产商，我们打好基础以后，要向两端延伸，前端是经销商，后端是供应商，要打通整个数据链，甩掉不必要的环节。精益改善需要不断改进、滚动，一步是做不到的，需要持续改进。

下面给大家做一些供应链转型的分享。玛氏中国不仅仅供应巧克力给中国，也供应亚洲国家，其中一个重要市场是泰国市场。泰国是一个迅速发展的市场，其中销量最大的是士力架。士力架中间是带花生的，花生最佳使用期是12周，超过12周口味会变差，因为花生容易氧化，新鲜度会影响生意的增长。所以中国和泰国的团队做了端到端价值流的分析。泰国的管理部门会做预测，根据销售情况、库存做预测，预测每个月会给到中国的团队，中国团队又会把泰国、日本、韩国各方面的数据进行整合，然后再给到工厂，工厂根据预测来进行生产，这就是根据预测生产、采购、物流供应典型的方式。这个方式带来的后果是如果预测不准，要么有些产品会断货，要么有些产品挤压，为了防止断货又会增加库存，增加库存会影响新鲜度，最后相当一部分利润会因为新鲜度问题被吃掉。在供应链当中我们同时都在处处救火，因为不是库存高就是库存低，老是计划赶不上变化，大家都非常辛苦。但是要实际看一看，主要的客户在泰国是7-11，因为他们有空调，比较适合巧克力产品的销售，他们的计算机系统有很好的数据，有每天的销售数据，所以为什么不用这个进行补货呢？过去我们是每一个月进行生产，发货送到泰国，士力架我们每周在生产，因为国内每周都需要，那为什么要一个月生产一次，生产一个月的库存送到泰国，而不能够每周呢？所以抓住这样的机会，我们设计了未来精益的价值流（图3）。

图3

这个价值流做了几个主要的改变。第一个改变是由推动改到拉动，也就是主要的补货和生产是根据上个星期实际的销量，根据这个来拉动北京工厂的生产和补货，这是第一个大的变动。第二个大的变动是过去是一个月一次，我们现在是每周一次，这样批量小了速度更快了，每周生产补货，这样断货机会大幅度下降，库存也就大幅度下降，产品新鲜度就更好，而因为产品新鲜度造成的销毁也就会更少。

在实行这个方案以后，仅仅三个月的时间，Order to Sale提升31%，库存时间缩短了28%，顾客服务水平更好，一年下来可以节省150万美金的现金。这150万美金可以投到生意当中，这就是一个由推动转变为拉动所直接带来的好处。我们也把端到端精益转型的思想运用到供应商，我们发现有很多机会点。经过六个月的实践，我们发现库存减少了1/3，及时交货率提升了。

还有就是生产频繁指数，生产越频繁库存会越低。所以我们运用这个思想到我们的生产环节，同时把它比喻为列车时刻表，固定的时间生产这个品种，有非常清楚的生产顺序，大家说换型更多了会不会影响OEE或者产量，但实际上结果相反。因为非常有规律，这样大家能更好地换产、开班，所以实际上我们换型时间反而缩短了，产量提升了，因为非常有规律，所以反而能够锁定生产计划，做好各种准备。

在礼品环节也可以实现一些精益，产量提高解决瓶颈问题。在经销商方面我们实行拉动，新鲜度得到大幅度提升，他们的仓库管理也更加的有定位，缩短了拣货的时间。改善后的出库流程效率能提升32%。在终端环节我们实行拉动，也是新鲜度得到提升并且保证工艺。

精益转型是一个旅程，玛氏也在这个旅程之中，在这个旅程当中要实现的话有8大关键的因素：管理层坚定的承诺、清晰的精益全价值链愿景、可行的推进路径图，新的关键绩效衡量指标，与供应商及客户建共赢互惠的关系，精干的精益推进团队，全员精益能力的提升，形成全员参与的持续改善文化。很多企业不成功精益转型是因为他们专注于工具的使用，要想成功实际上关键是在冰山的底下要有清晰的战略，要有领导力，要有企业精益改善文化的形成，如果各个阶层各个层次都有，精益能力提升就会变成高效的团队，不断的提升能使我们变成非常强大的精益机器。

总结一下，为了更好服务我们的客户，我们必须建立敏捷的供应链，从端到端的转型。通过改善是达成目标的一个非常重要的策略，其中要改变收益模式从推动到拉动，要专注于八大成功要素，只有这样才能成功。

问答环节

提问1：你说一个产品从最上游到终端再到客户这一端，其实下面物流供应商是没有办法的，或者经销商没有办法100%掌控产品质量。冷链有1/3的是新鲜的产品会因为冷链不周全损害，包括最近疫苗的事件也是如此。最近食品安全问题还有疫苗事件会把整个事情更重视化？

戴永春：这个问题一直存在于下游，很多企业都有自己销售队伍，销售队伍最关注的是销量，把产品卖出去就可以了。实际上他们对质量不关注，他们更关注的是销量，所以质量管理团队要延伸至端到端。包括企业管理高层在内，跟着送货车一个订单从开始配货走一遍，就意识到哪些地方有问题，如果都坐在办公室看数据汇报，我们就会觉得很好，都在增长，这是我的一点看法。

提问2：作为供应链一环我想问的问题是，有时候我们会发现集中生产之后，提供给客户的产品在客户仓存里面也花比较长的时间。提出小批量生产的建议给客户或者配合的厂商，会遇到困难。可能对方采购也肩负公司给的任务，没有办法跟厂商来同步进行小批量生产和小批量发货的步骤，对于在实务上遇到的下手困难的情况，你有什么样的建议？

戴永春：从两点来说，第一点是客户希望比较多的给他补货，不要把库存堆在那里。最好你来管理我的库存确保不断货，减少现金减少仓库，提高了资金周转率，这是他们希望的。但是另外一点作为生产商，实际上我们有很多的方法来实现，比如大家听说过循环补货，所以关键还是思想观念的转变，并且真正了解整个供应链是什么样的状况。

提问3：新产品在投放的时候时间可能比较长，产品标签、包装供应对投放周期或者时间的影响有多大？大概占百分之多少？如果可以压缩的话，最高的效率提高优化是多少？

戴永春：包装目前来讲不是产品更新的主要障碍，因为包装相对来讲还简单一点。主要是新配方做各种各样测试，新产品生产新的模具，包括机器设备做改造，当然作为包装供应商，很多促销产品对包装供应商可以有很大的影响，如果大家能够更快的打样，更快做测试的生产，可以帮助厂家更快实现新产品的上市。

关注食品创新