70家门店2000名员工，莆田20年的经营秘籍是：店长为大！

20年，5个国家，连续4年米其林一星，3个品牌，由一个名不见经传的福建小众菜系起步，从骑楼下同乡们胼手砥足的小铺子，变成了一个超过70家门店的跨国餐饮集团，莆田生生把一个地名做成了一个餐饮品牌，靠的是背后2000个员工，而莆田这两年企业内部最大的调整，也正是给这群人赋予新的价值、描绘新的未来。

店长——“一家门店的主人”

莆田近年最大的改革就是门店推行的“店长制”，即店长就是一家门店的老板、主人，而不仅仅是集团下方的一个执行者。随着品牌进入更多新城市，莆田开始重新审视原有的各地总经理层级制度，从2018年1月开始推行扁平化的“店长管理”制度：原本各地区的总经理职衔取消，原本的营运主管也直接调整为餐馆店长。门店经理就是该店的老板，一家店的决策和财务都由店长决定。原本的餐馆分成楼面与厨房两大部分，合二为一改由店长负责。每间莆田分店各有一位店长全权负责，直接汇报给集团副总裁。

对于莆田来说，店长制度带来的是更有效的信息传递，和更清晰统一的管理。店长全部来自公司内部员工提拔，企业对他们有更多的信任度，愿意给予更多的试错空间；他们更加了解企业运作，同时权限下放也更容易鼓励刺激员工的成长，给他们许以更长远的目标。

但在制度刚刚开始推行的时候，不少员工和同行都颇为担心，尤其是他们的能力是否能很快胜任，新店长自己心里也没底。原本的营运经理只需要负责楼面的工作，成为店长后他们需要多多了解厨房的运作；在店长制的第一年，一个店长还需要顾及2-3家店，依旧无法全力投入，“过渡期”之后，方志忠认为，店长就是一店之长、只掌一店，ta必须是这家店大事小事的现场指挥官。

在疫情期间，店长的主观能动性充分得到发挥，他们竭尽所能从细节做好防疫、想尽办法提升门店效能，让莆田在困难时期也保持稳定。方志忠说，和大陆的餐饮企业不同，莆田在多个国家和地区经历了多波疫情，各地环境和政策极度不稳定的情况下，集团不可能快速做出适应各地局面的反应，这时候各家店需要“各显神通”，保障现金流的安全，也就是靠着这个，方志忠很自豪地表示莆田今年账面上没有出现过“负数”。

除了照顾好自己的“一亩三分地”，店长还需要“带徒弟”，这也是从海底捞处借鉴的模式，师父除了可以在自己负责的门店拿到一份分红外，还可以在徒弟新开的店里再拿一份同等收益。这个制度也正是在前文提到的“过渡期”后确认下来的，对于店长来说，这是个潜在红利和发展机会，也是个巨大的挑战。莆田创始人方志忠认为，师徒制让莆田的员工更愿意把门店当成自己的事业经营，也更愿意帮助公司培养人才。

分红——“把员工照顾好，他们才有动力去照顾客人”

为店长制度提供“幕后”保障，并且从顶层往下传递的，是更基础的内部分红制度。集团每年拿出30%的税后利润，从后勤到门店，与全体员工一起分享成果。对门店和个人的考核，则决定了分红制度的实际执行。

店长的表现要看店面业绩，其他员工也根据个人工作表现来评估，分成A、B、C级别，按等级分享给各个门店与员工。对门店的考察，则主要关注客人的评价与投诉。莆田对此主要投入在“神秘顾客”上，平均一家门店一个月至少四份报告，以此作为门店评级的主要标准，当然门店评级越高、分红比例就越高、而开新店时也会优先考虑让它店长的徒弟来负责（也就是说店长更有机会获得额外的分红）。

而为了保证制度能够顺利推行，分红制度必须统一并且透明。我曾经旁听过莆田的季度会议，没有想到各家门店的销售数字、成本比例都出现在我面前……对于企业内部更是如此，方志忠认为这种透明度给企业带来了更多便利，所有店长都会看到各家门店的数据，而数据往往能够反映各家的管理能力，这会引起他们的比较和思考，去关注细节、互相学习、深度交流、彼此促进。

除了分红，“莆田”组织变革后重点投入的员工福利打造，还有一项是“员工旅行”，这也是这个跨国经营的品牌与一般企业有所不同的地方。员工旅行每年一次，所有工作满1年的员工都可报名参加，由集团统一安排，分批进行。近几年来到过的目的地有泰国、台湾、韩国、菲律宾等等，旅途中除了游玩放松，也安排参观当地企业，提升员工视野，在旅游中增长知识、自我提升。

方志忠觉得“把员工照顾好、培养好，然后让他们去照顾客人，这是做餐厅的基本点，除此之外没有太复杂高深的方法和技巧。”

培训——“真正的自我提升，给足员工做管理的底气”

随着近年莆田新店越开越多，在完善“店长制”的同时，加快人才培养也是莆田发展的一个重要环节。莆田拥有一套系统性的员工培训制度，每一个进入莆田的员工都需要接受莆田管理学院的入职培训，需要通过考试才能入职。在职期间也有专业的培训师进行现场培训或在线培训，学习后还需参加考试，通过认证后才能擢升晋级，确保全体员工获得公平对待。方志忠说“如果没有这个管理学院，我们品牌都不知道应该如何发展了”，所有的晋升考核、组织培训、人才盘点的课程，全球的门店都在此共享。

而在管理学院之外，莆田也从2年前开始建设自己的“内部平台”，这是一个可以给门店赋能的机动部队，他们作为督导教练，时时关注各个门店的运营状况，了解各家门店的需求，与店长双向联系，根据实际情况，抽取适当人手组成专门的“行动小组”前往提供支援。目前这个平台有30多名员工，方志忠说，这是一个“真的很平的平台”，没有具体的层级设置，7-8个小组均为平级，小组一定是根据门店发展阶段和需求来组合的。集结拥有不同领域专长的年轻人，在灵活的组织方式下发挥自己的创造力，是这个平台的建设目标。

家文化&企业文化，它们是否有交叉点？

莆田自创店以来倡导“家文化”，在企业内部文化中总是能闻到“家”味，比如莆田人才培训的目标，是“提升自我价值，真正做到顾好小家、实现大家”；莆田企业文化的重要理念，是“在莆田大家庭里互相扶持、同甘共苦”。

在新加坡创店初期，莆田就是以家庭模式经营，招揽不少同乡与夫妻档一起打拼。随着企业化发展，集团一直不排斥亲属关系。许多门店里都有一起上班的夫妻一起上班，每次开拓新市场或去到一个新的国家，集团也会把夫妻一起派驻到同一地点，在陌生城市可以互相扶持，待新城市“拓荒期”后再开新店时，就能够把夫妻分别派驻不同门店，各自成为不同门店的骨干力量。

但这与“严丝合缝”的企业制度是否能够兼容？方志忠觉得，这完全不是一个问题。他坦言，曾经对此也有过困惑，看到一些做大规模、宣扬“狼性”，或者强调“专业性”的企业后，他觉得还是应该“回归家庭”。“一个家庭为什么能‘经营’得好，也是因为它‘组织’得好，大家互相配合朝向共同目标，这种家的文化一样可以走到世界各地”，因此，方志忠把莆田定义为一个“有目标而且不断超越目标的‘家文化’组织”，他认为，把每一条规则巨细无遗、白纸黑字订立下来，不如一个被精神与情感凝聚在一起的组织方式，就像当年在农村时，各家盖房子时总是相互帮忙、不打欠条，但是有一种“精神”在起作用，这种无形的默契与共识，比具体规则更加重要。

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