70家门店2000名员工,莆田20年的经营秘籍是:店长为大!

20年,5个国家,连续4年米其林一星,3个品牌,由一个名不见经传的福建小众菜系起步,从骑楼下同乡们胼手砥足的小铺子,变成了一个超过70家门店的跨国餐饮集团,莆田生生把一个地名做成了一个餐饮品牌,靠的是背后2000个员工,而莆田这两年企业内部最大的调整,也正是给这群人赋予新的价值、描绘新的未来。

店长——“一家门店的主人”

莆田近年最大的改革就是门店推行的“店长制”,即店长就是一家门店的老板、主人,而不仅仅是集团下方的一个执行者。随着品牌进入更多新城市,莆田开始重新审视原有的各地总经理层级制度,从2018年1月开始推行扁平化的“店长管理”制度:原本各地区的总经理职衔取消,原本的营运主管也直接调整为餐馆店长。门店经理就是该店的老板,一家店的决策和财务都由店长决定。原本的餐馆分成楼面与厨房两大部分,合二为一改由店长负责。每间莆田分店各有一位店长全权负责,直接汇报给集团副总裁。

70家门店2000名员工,莆田20年的经营秘籍是:店长为大!

对于莆田来说,店长制度带来的是更有效的信息传递,和更清晰统一的管理。店长全部来自公司内部员工提拔,企业对他们有更多的信任度,愿意给予更多的试错空间;他们更加了解企业运作,同时权限下放也更容易鼓励刺激员工的成长,给他们许以更长远的目标。

但在制度刚刚开始推行的时候,不少员工和同行都颇为担心,尤其是他们的能力是否能很快胜任,新店长自己心里也没底。原本的营运经理只需要负责楼面的工作,成为店长后他们需要多多了解厨房的运作;在店长制的第一年,一个店长还需要顾及2-3家店,依旧无法全力投入,“过渡期”之后,方志忠认为,店长就是一店之长、只掌一店,ta必须是这家店大事小事的现场指挥官。

在疫情期间,店长的主观能动性充分得到发挥,他们竭尽所能从细节做好防疫、想尽办法提升门店效能,让莆田在困难时期也保持稳定。方志忠说,和大陆的餐饮企业不同,莆田在多个国家和地区经历了多波疫情,各地环境和政策极度不稳定的情况下,集团不可能快速做出适应各地局面的反应,这时候各家店需要“各显神通”,保障现金流的安全,也就是靠着这个,方志忠很自豪地表示莆田今年账面上没有出现过“负数”。

除了照顾好自己的“一亩三分地”,店长还需要“带徒弟”,这也是从海底捞处借鉴的模式,师父除了可以在自己负责的门店拿到一份分红外,还可以在徒弟新开的店里再拿一份同等收益。这个制度也正是在前文提到的“过渡期”后确认下来的,对于店长来说,这是个潜在红利和发展机会,也是个巨大的挑战。莆田创始人方志忠认为,师徒制让莆田的员工更愿意把门店当成自己的事业经营,也更愿意帮助公司培养人才。

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分红——“把员工照顾好,他们才有动力去照顾客人”

为店长制度提供“幕后”保障,并且从顶层往下传递的,是更基础的内部分红制度。集团每年拿出30%的税后利润,从后勤到门店,与全体员工一起分享成果。对门店和个人的考核,则决定了分红制度的实际执行。

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店长的表现要看店面业绩,其他员工也根据个人工作表现来评估,分成A、B、C级别,按等级分享给各个门店与员工。对门店的考察,则主要关注客人的评价与投诉。莆田对此主要投入在“神秘顾客”上,平均一家门店一个月至少四份报告,以此作为门店评级的主要标准,当然门店评级越高、分红比例就越高、而开新店时也会优先考虑让它店长的徒弟来负责(也就是说店长更有机会获得额外的分红)。

而为了保证制度能够顺利推行,分红制度必须统一并且透明。我曾经旁听过莆田的季度会议,没有想到各家门店的销售数字、成本比例都出现在我面前……对于企业内部更是如此,方志忠认为这种透明度给企业带来了更多便利,所有店长都会看到各家门店的数据,而数据往往能够反映各家的管理能力,这会引起他们的比较和思考,去关注细节、互相学习、深度交流、彼此促进。

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除了分红,“莆田”组织变革后重点投入的员工福利打造,还有一项是“员工旅行”,这也是这个跨国经营的品牌与一般企业有所不同的地方。员工旅行每年一次,所有工作满1年的员工都可报名参加,由集团统一安排,分批进行。近几年来到过的目的地有泰国、台湾、韩国、菲律宾等等,旅途中除了游玩放松,也安排参观当地企业,提升员工视野,在旅游中增长知识、自我提升。

70家门店2000名员工,莆田20年的经营秘籍是:店长为大!

方志忠觉得“把员工照顾好、培养好,然后让他们去照顾客人,这是做餐厅的基本点,除此之外没有太复杂高深的方法和技巧。”

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培训——“真正的自我提升,给足员工做管理的底气”

随着近年莆田新店越开越多,在完善“店长制”的同时,加快人才培养也是莆田发展的一个重要环节。莆田拥有一套系统性的员工培训制度,每一个进入莆田的员工都需要接受莆田管理学院的入职培训,需要通过考试才能入职。在职期间也有专业的培训师进行现场培训或在线培训,学习后还需参加考试,通过认证后才能擢升晋级,确保全体员工获得公平对待。方志忠说“如果没有这个管理学院,我们品牌都不知道应该如何发展了”,所有的晋升考核、组织培训、人才盘点的课程,全球的门店都在此共享。

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而在管理学院之外,莆田也从2年前开始建设自己的“内部平台”,这是一个可以给门店赋能的机动部队,他们作为督导教练,时时关注各个门店的运营状况,了解各家门店的需求,与店长双向联系,根据实际情况,抽取适当人手组成专门的“行动小组”前往提供支援。目前这个平台有30多名员工,方志忠说,这是一个“真的很平的平台”,没有具体的层级设置,7-8个小组均为平级,小组一定是根据门店发展阶段和需求来组合的。集结拥有不同领域专长的年轻人,在灵活的组织方式下发挥自己的创造力,是这个平台的建设目标。

70家门店2000名员工,莆田20年的经营秘籍是:店长为大!

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家文化&企业文化,它们是否有交叉点?

莆田自创店以来倡导“家文化”,在企业内部文化中总是能闻到“家”味,比如莆田人才培训的目标,是“提升自我价值,真正做到顾好小家、实现大家”;莆田企业文化的重要理念,是“在莆田大家庭里互相扶持、同甘共苦”。

在新加坡创店初期,莆田就是以家庭模式经营,招揽不少同乡与夫妻档一起打拼。随着企业化发展,集团一直不排斥亲属关系。许多门店里都有一起上班的夫妻一起上班,每次开拓新市场或去到一个新的国家,集团也会把夫妻一起派驻到同一地点,在陌生城市可以互相扶持,待新城市“拓荒期”后再开新店时,就能够把夫妻分别派驻不同门店,各自成为不同门店的骨干力量。

但这与“严丝合缝”的企业制度是否能够兼容?方志忠觉得,这完全不是一个问题。他坦言,曾经对此也有过困惑,看到一些做大规模、宣扬“狼性”,或者强调“专业性”的企业后,他觉得还是应该“回归家庭”。“一个家庭为什么能‘经营’得好,也是因为它‘组织’得好,大家互相配合朝向共同目标,这种家的文化一样可以走到世界各地”,因此,方志忠把莆田定义为一个“有目标而且不断超越目标的‘家文化’组织”,他认为,把每一条规则巨细无遗、白纸黑字订立下来,不如一个被精神与情感凝聚在一起的组织方式,就像当年在农村时,各家盖房子时总是相互帮忙、不打欠条,但是有一种“精神”在起作用,这种无形的默契与共识,比具体规则更加重要。

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