9月28日，西贝莜面村副总裁姜鹰在一个分享会上说，数字时代，开饭馆的也在逐步琢磨以前不琢磨的事。这种转变跟大的经济背景重构有关。一方面，经济发展由增量型转为质量型；另一方面，老龄化进程加快，人口红利逐渐消失，企业的用工成本增加。
十一假期期间，海底捞HR在朋友圈宣布，“餐饮行业新一波涨薪潮即将来临，我们先打个样”，配图部分是海底捞所在的84个城市，薪资普涨标准。
海底捞此次招聘岗位为服务员、传菜员、后厨、保洁、洗碗、实习生等门店基础岗位。
同样的岗位，以北上广深等一线城市为例，9月2号时，海底捞新改版的薪资标准还停留在4300元，10月11日公开信息显示，北京薪资已调整为5400元，上海、深圳、广州调整为5200元。
不少餐饮经营者认为，在人口红利消退、行业人力紧缺情况下，为了降低招聘难度、提升招聘质量，涨薪会成为大部分企业的选择，进而抬高行业平均用人水平。服务员综合月薪“4500-5000”、“4000-5500“、“3500-6000”，从上图的招聘广告可以看出，不少品牌基础岗位的薪资水平，已与海底捞持平，甚至超越海底捞。9月2日，中国饭店协在京发布《2020中国餐饮业年度报告》，报告显示，餐饮行业仍然面临着“三高”问题，即占比最高的三项成本：原材料进货成本、人力成本以及三项费用。其中，人工成本以24.4%的增速，排列增速最快之首。对于人力成本在经营中平均占比20%—25%的餐饮品牌而言，这项持续上涨，意味着组织结构升级。
灵活用工模式起源于20世纪20年代的美国。当时，全球经济大萧条和二战，让美国经济受到严重打击。企业为了降低成本，推动了灵活用工模式的发展。70年代日本经济进入低迷期，这种模式又流传至日本。目前，日本仍然是灵活用工最普遍的国家。快餐品牌萨利亚是一个有代表性的案例。为了应对日本高昂用人成本，萨莉亚实行全职+兼职的用人模式，除了正式员工外，面向职人、学生、家庭主妇等无经验人群招募兼职，挖掘临时工的价值。以广州萨莉亚为例，其官网显示，公司的正式员工有1100人，小时工则达2000人，全职和兼职的比例接近1:2。“要取消对灵活就业的不合理限制，引导劳动者合理有序经营。”李克强总理在7月22日的国务院常务会议上专题强调。政策支持意味着，企业用工结构逐渐告别结构单一的“固定工”，开始向“固定工+小时工/第三方代工”多元模式转型。还处于疫情期的3月份，西贝出租2500名员工给盒马鲜生是个典型案例，在某种程度上，完成了一次灵活用工的教育市场。一款以时薪制为主的灵活用工平台负责人表示，4月份平台的业务量也有了明显的上涨。相比于3月，业务量增长了一倍。之后的几个月，平台每月的业务量都在增长。最亮眼的数据出现在8月，业务量比上个月增长了343%。
趋势二：
中小餐企招人难
大型餐企更需要综合型、专业型人才
前段时间，餐见君的一个火锅老板朋友说，他的新店自助鲜鱼火锅准备十一之后开业，我问为什么不赶在十一之前开，还能蹭个节日的光，他苦笑道，招聘还没到位。“就这还是从自己其他产业调的人，现在人太难招了。”其实，这是很多火锅老板的痛。一方面中小餐企难招人，一方面大型餐企提高了招聘通过率。疫情让不少餐饮品牌完成了一场组织精简和重构，留下的都是更有价值输出能力的人员。这也在无形中提升了团队的平均能力。《2020雇佣关系趋势报告》显示，超过七成的企业，提高了对员工岗位核心职责的要求，以此巩固自身的核心竞争力。对薪酬福利更完善的规模型餐企而言，招聘变得更加严格谨慎，招聘通过率低，对全职员工的价值定义，逐渐向两个方向聚焦：
1.综合型人才：通岗能力强，一人可以在不同经营时段，承担不同岗位工作，人效高；2.专业型人才：对核心岗位的胜任能力强，专业度高。这是一种更务实的选人用人策略，因为这两种人才都有着性价比优势和不可替代性。而一些分散的、没有过高技术要求的岗位，会逐渐转移给行业经验，和没有专业度优势的兼职工或第三方。不少餐饮老板表示，疫情后出现的一个用工趋势是，关键性岗位人员缺失，人更难招、更难用。这倒逼企业管理和组织模式迭代升级：一人多岗，提升通岗率；划线排班，优化运营效率；关注更细致的经营指标，根据经营数据，动态增加员工收入。管理的精细化，对管理者的基础要求，就是从管理者到经营者的心态和角色转型。目前有23家门店、入选成都必吃菜、非物质文化遗产的品牌牛水煮，创始人是有着32年餐饮从业经验的熊阿兵。凭着对市场的敏锐度，他在2018年项目创立之初，就开始进行精细化管理改革。一年下来，同样一批人，心态和角色有了很大改变，最大体现就是每个人都有了经营思维。没有经营思维时，从厨师到服务生，再到店长，都是岗位的执行者。大家只关注执行结果是否合格，对成本和效率关注缺失。比如厨师岗位，之前关注的是顾客对做的这道菜口味是否满意，而不关注在切配和储存、烹饪环节，是否产生了大量浪费（损耗）、因操作过慢让顾客超时等待。精细化意识充分的厨师，往往会多一个身份：数据专家。直接体现是，从采购到出品，全链条上的隐性和显性浪费如何消除、顾客价值如何放大，都有把控。带来的结果是，他们在为门店创造收入的同时，还创造等比例的利润和顾客满意度。在营业额提升的同时，人效升至3.8万—4万。熊阿兵告诉团队，如果人效可以做到5万，大家就去上海开店。这是一个岗位的变革缩影，也是对餐饮从业者角色转型的缩影、餐饮管理升级的方向。如何优化用人结构、升级管理模式，降低运营管理成本，提升价值输出效率，是每一位餐饮老板面临的课题。综合各项数据来看，未来几年，在人力成本越来越高的情况下，头部和腰部餐饮公司，会率先向敏捷高效型组织迈进，重新定义岗位职责和工作流程，鼓励跨部门协作。这是提升竞争力的组织构架变革，既对员工提出了新的要求，如考核指标更严格与技能提升；又会推动内部管理升级，更精细、更高效的数字化管理，将成为打造顾客满意度和员工满意度的新方向。在充满不确定的环境中，企业与员工共同创造新价值——餐饮业雇佣关系的内核不会改变。中国火锅地图：南派火锅凭什么打败了北派火锅？
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但机会向来只青睐有准备的人。
想“五一”生意火爆，
现在就要想好引流高招。
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