昨天的文章中的案例，我主张老板把“低价”当作战略，因为老板的租金和人工等固定成本远低于对面的老牌竞争对手，这是现实条件，也是我提出低价战略的基础条件。既然是战略，所有的其他活动和行为都要为“低价”服务，包括原材料应该以低采购成本为导向，而非高品质，同时低投入，低运营成本来服务低价的战略。
有老板提出另外一个想法，就是不降低产品品质同时也执行低价的策略，给顾客的感觉就是我东西一样好，但是价格更便宜，这样顾客不是更能接受么。这种想法估计蛮多老板会有，对不对呢？
我觉得，这种想法可能有点一厢情愿，会让“战略”的力量打折。
我说一厢情愿是因为，原材料在成本里面是占比很重的一块，尤其是板栗这种毛利比较低的产品，也许占了50%。如果最重要的一块成本不能节省下来，低价战略的实施就会有难度。
说会让战略的力量打折，是因为战略就是方向，确定了，所有的人和事都要力往一处使，让优势不仅仅是“明显”，而是要做到“绝对领先”，领先到竞争对手难以企及。这样就会让竞争对手不敢降价对抗竞争，而且乖乖待在自己的位置上。
最后的理想结局就是，你做你的生意，我做我的生意，双方服务不同消费层次的顾客，两个人相安无事。作为后来者，面对财大气粗的老牌子，如果对方不搞你，你就是胜利了，说明对方默认了你的地位。
关于战略，聚焦很重要，孙子兵法里有句话说的是：备前而后寡, 备右而左寡,无所不备, 则无所不寡。意思就是说，我们不要什么都想要，而是应该只要一样，把要的这一样“做实”，其他的相应的“做虚”。在这个案例里，如果选择了低价的战略，“低价”这个点就要做实，实得跟钻石一样硬，其他的就要做虚，比如品质，是要有所牺牲的。
当然，我们这些都是关起门来说的悄悄话，不能给顾客听到。对外宣传，我们当然还是要说，我们的东西又好又便宜。就跟小米手机一样，他的战略就是低价，但是他从来不会说自己的手机不好。这是第一个要注意。
第二个要注意的就是，降低是品质是有限度的，多少是顾客能接受的范围，老板要心理有数。这个要基于对竞争对手的研究，对产品的研究，对顾客需求的研究。
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