在餐饮行业摸爬滚打三年之后，老项想做一把大的。然而店只开了8个月，就不得不惨淡收场。
01
养不起的黄金旺铺
老项深谙选址对一家店的重要性。
俗话说，一个好铺养三代。为了新店能“一炮打响”，老项决定，要在最好的地段，开最火的店。
于是老项的新店选在当地靠近市中心的某地标商圈中。
门店占地500坪左右，月租高达22万。
至于为什么选在这里，老项还是做过调查的。
这座商圈发展时间较长，且一直以来都十分繁荣，有固定的消费群体，是一个相对成熟的商业环境；
其次商圈中做餐饮的同行也多，生意最好的，这个区域的门店的平均营业额可达到90万左右。
这家门店被众星拱月般簇拥在中间，简直就是标准的黄金旺铺。
随后老项又掏出20多万给新店做了现下流行的环境设计，虽然依旧是中式风格，但设计师表示融入了许多现代元素，年轻人肯定喜欢。
老项虽然肉痛，但只要一想到未来自己的店将成为消费者们排队打卡的“网红店”，就内心澎湃，花钱也花得心甘情愿。
然而事实却是残酷的。
开业三个月，在各种促销活动的加持下，老项的新店每天都人气爆棚。
可当所有活动渐渐停下来后，消费者就开始“三过店门而不入”了。
成熟的商圈养成了成熟的餐饮体系，老项的店又居于中间，客流大多被左右邻店给分走了。
更何况作为一个新品牌，品牌势能完全赶不上其他门店。
而花了大价钱做的环境，也看起来与普通火锅店没什么两样，根本激不起消费者拍照转播的欲望。
老项新店前期投入了近300万，月营业额至少要达到75万才能做到盈亏平衡。
可现在，一路亏过来，老项的信心有些动摇了。
02
管不住的运营团队
除了在铺面选择上盲目相信所谓的黄金旺铺外，老项在构建团队上，也踩了坑。
老项认为，单店麻雀虽小，但五脏需要健全，优秀的团队，需要从一开始就建立起来。
于是在厨师、服务员、店长的标配上，又增加了运营总监，负责新店的营销工作；
运营督导，负责日常员工培训以及工作监督；
行政总厨，负责菜品维护以及研发。
其中运营总监还是老项花了大价钱从麦当劳挖过来的。
在老项看来，他这是请专人做专事，将新店的人员管理问题最大程度地安排妥当。
可令他没想到的是，高薪聘请的这三位，由于之前不认识，到岗后又各自恃才狂妄，谁也不服谁管。
这样一来，前厅、后厨、运营三方，不仅不配合工作，反而各成一派。
内部员工关系不和睦就算了，还导致门店经营时常常掉链子。尤其是开业前三个月的忙碌期，员工间的矛盾甚至影响到了消费者的体验。
老项不是没发现，但发现后却不知该如何解决。
单独谈心，各方有各方的苦水倒不完，都说对方不懂自己的工作性质；
召集在一起开会，也不过是左耳朵进右耳朵出，把老项的话当做是王八念经。
过了前三个月的忙碌期，当门店生意渐渐冷下来时，这些所谓的人才却依旧沉迷于内斗；
而服务员也大多选择离开，不离开的干脆就地谈起了恋爱。
老项除了干着急，却根本毫无办法。
这也说明运营管理的重要性
03
痛失产品打磨期
而最令老项心痛的，还是当初傻傻地，将前三个月的黄金时间给挥霍掉了。
由于活动期结束后，到店顾客的骤减，老项忍不住向周围的同行打听。
人家告诉他，对新品牌而言，前三个月正是积累口碑的时候。
消费者第一次是冲着优惠活动而来，要想他们继续光顾，就得拿出除了“优惠”之外的诚意来。
这个诚意，除了服务，就是以产品为本。要抓紧时间，积极根据消费者的反馈做出改进。
但老项一方面被人多的表象所迷惑，另一方面也还没发现门店管理层的问题，白白浪费了这段产品打磨期。
02
关店后的反思
1、即使逼不得已，也不能做甩手掌柜
老项在不得已之下当了甩手掌柜，现在想来实在后悔。
他也意识到，专人做专事虽然解决了一些靠自己解决不了的问题，但要是遇人不淑，就很容易被忽悠。
比如三方吵架，公说公有理婆说婆有理，老项很难分辨出，到底谁在撒谎忽悠人。
老项反思道，事实上，企业在创立初期，除了员工和厨师，店长都不该再请。
由自己担任店长，事无巨细地走一遍流程，在试营业期间摸准门店所遇到的问题和难点。
这样一来，就算要招人，也能因地制宜地寻找最合适的人才，能切实的解决问题。
▲河水深浅，摸着石头过一次河就知道了
2、团队的构成，需要适合企业发展的阶段性
说起团队建设，海底捞的计件工资制度一直广受好评。
但事实上，张勇也是在开出了两三家店以后，才意识到团队建设的重要性。
这也侧面体现出，团队建设是个过程，不能一蹴而就，而是需要契合着品牌的发展阶段而不断改善。
说白了，当企业和团队发展到一定规模，才会有管理层的存在。
就好比放羊，有成千上万头羊时，才会需要牧羊犬对它们的行动进行规范，如果只有寥寥几十只，只要有头羊带领，便能进退有序。
▲管团队就像放羊
而开店初期团队领头羊最好是企业自己培养。
3、一套成熟的运营管理机制必不可少
有人会问：“一两家门店就需要运营管理机制吗？”，答案是肯定的。
如果没有管理机制，餐厅会出现下面的问题：
（1）门店的各种琐碎的事情，店长和管理组不敢决策反复的找你解决。一些非常简单的事情，可是店里就是处理不好
没有明确的职责划分，店长和管理不敢决策，餐厅沟通成本高和执行效率低下，闭店只是时间问题。
（2）明明生意很好，但是店里就是不赚钱，想控制成本，但却不知道从何处入手
餐厅“隐性”成本结构你都了解吗，其中运营成本餐厅也是重要一环，建立合理的机制，能让餐厅的人工减少，效率提高。
（3）一个餐厅店长和老板的角度不一样，互相不理解产生矛盾，影响餐厅营业。没有明确的职责范围。
（4）马上就要开分店了，可是店里始终没有备用的人才可以提出来？
大多数品牌创始人能够开火一家店，两家店也能管理过来，第三家店则开始分身乏术。
一是缺少管理机制，二是缺少好的店长，店长才是餐厅盈利之本。而通过外聘很难有好店长，最终还是离不开企业后期的培训。
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来源 | 餐饮人必读（id：cyr811）
整编 | 餐饮O2O——小贝
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