文/刻度嘟嘟张舟 餐饮界专栏作者
疫情之下，餐饮界面临有史以来最大的考验，西贝、海底捞、眉州东坡、外婆家等头部餐饮品牌率先告急寻求支援，并积极展开自救行动。
今日，餐饮界观察到餐饮同行之间也纷纷展开互帮互助，云海肴、青年餐厅员工将赴盒马“上班”、生鲜传奇也发起招纳社会暂时歇业人员，这是餐饮界“抗击疫情”的“另类反击”。
在《2020持续重击下的餐饮业——大势篇》中，笔者有阐述到，面对此次新型肺炎疫情，餐饮业会呈现4种状态，其中第二种类型是“防守反击篇”，那么，餐厅究竟该如何进行防守反击呢？
第一种：强反击弱防守
适用条件：旗下餐厅50%左右盈利，30%左右保本，20%亏损。
评估方法：以2019年4月份，10月份（非洲猪瘟）门店财务数据综合评估。
1、亏损门店全部裁减；
2、保本门店再评估2019全年盈利状态，门店管理水平低下的全部裁减；
3、优化人员结构；
4、构建营运提升小组；
5、构建拓店+管理输出的综合性小组。
第二种：防守反击双平衡
适用条件：旗下餐厅30%左右盈利，40%左右保本，30%亏损。
评估方法：以2019年3、4月份门店财务数据综合评估。
1、亏损门店全部裁减； 2、视企业现金流，保本门店裁减20%-50%； 3、成立企业盈利模型分析小组，提炼单店盈利模式； 4、构建营运提升小组，狠抓训练体系建设，着重企业第一、二梯队管理干部建设。
第三种：全面防守
笔者经历国八条时，参与很多案例，感受非常深刻。没有壮士断腕的勇气，没有客观冷静的认知，没有专业人员（企业内外）的协助，是很难迈过这一关。
案例1：XX企业，国八条之前，7个门店，生意红火。国八条来临时，裁减6个门店，保留一个门店，积蓄企业东山再起的精华。二年后，企业规模与实力就实现超越。
案例2：XX知名全国连锁企业，企业门店200多家，年前主动裁减保本型门店+部分微利的门店，长青树型的思维造就该企业长续的生命力。
极限标准：保留种子，保留初心。
适用条件：2019年比2018年完整财务年度，营收下降超过20%。
评估方法：以2018年开业至今的门店评估，期间关闭门店不纳入计算。
1、现金流是有限的，要考虑没有新增现金流之前，怎么让企业至少有4个月以上使用周期；
2、裁减门店，租赁合同如有不可抗力条款，尽量协商收回押金；
3、满足第一项条件下，保留种子；
4、分析单店盈利模式，进行消费行为与菜谱梳理；
5、不要相信品牌说，没生意就没品牌。
不要相信绩效说，基础营运体系都不具备，什么样的绩效方式都是形式。
不要相信股权说，只要是老板，手中都有股权，但也不是每个老板都努力，也都挣钱。
不要相信营运是职业经理人的事情，老板才是营运梳理的第一责任人。
我们祈祷并祝愿行业挺过这次难关，我们坚信，只要万众一心，餐饮人齐心协力，充分响应国家号召，全面做好各种防控工作和准备，就一定能打赢这场“战疫”。
在此，餐饮界新媒体呼吁：
应广大餐饮人的需求，相关购物中心、食材供应商、美团点评、饿了么平台服务商以更大力度支持餐饮企业，共度难关！
下期预告：
2020持续重击下的餐饮行业系列一共五篇文章，本篇文章是第三篇。
第三篇：《2020持续重击下的餐饮行业—防守反击篇》
第四篇：《2020持续重击下的餐饮行业—组织力从精兵简政开始》
第五篇：《2020持续重击下的餐饮行业第五篇—营运体系建设误区》
接下来，餐饮界新媒体将持续更新，敬请期待！
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