美的新都，群英荟萃。都说新都荟是整个广州区老a最多的门店，这里的人个个身怀绝技。从3322制提出到门店的全员管理，这个店一直致力于打造全广州乃至全国的最优秀的门店。
记得10月中旬去广州参加储干集训的时候，会议上容姐就表扬过老古所带领的新都荟自从出台了这个3322责任制并推广到其它门店后，确实大有裨益，每个月的赠菜额大幅度降低几十个百分点。从其他储干所透露的自家门店的超时赠菜率来看，新都荟确确实实是把3322做得很好的。
但老古从未停止过向更高更远处追赶的脚步，十一月初他就召集大家开员工大会，说现在门店要紧跟着公司的大方向走，公司既然倡导全员管理，那么门店就要好好搞全员管理。
所谓全员管理，不是在门店全面实施“全员”的管理，而是结合门店的具体情况，采取相应措施使员工逐步参与到门店的管理中来，所以全员管理可以是民主管理、参与管理、授权管理，以及员工的自我管理等。
譬如每天收档档口的自检，工位卡上面的责权律，皆是全员管理的落实。老古还说，以前申货这种东西，都是管理组干的活，现在既然要落实全员管理，就必须人人懂得申货流程并学会申货。他说，我们每个人都不应该只囿于所在岗位的那七亩三分地，我们要把眼光放长远些，要紧跟着公司的发展走，不断的学习新东西新技能，来增长自己的本事，提升的价值。如果能做到这样，纵使有一天离开了木屋，想必也是练就一身本事，也能找到一份不错的工作。
自从门店推行这个全员管理以后，从出品和楼面两手抓，具体落实到“粉丝增粉量、大众收藏打卡、大众点评评价，宣传复购人数、顾客体验调研、超时赠菜份数、岗位退菜份数、工位卡评估、不好吃退菜”等九个部分，并直接与月ABC挂钩，然后值班经理每天跟进总结。
这套全员管理厉害就厉害在，它把之前推行的3322,还有5S里面一些东西都囊括在了里面，很好的做到了上行下效。
如果能在顾客调研这块，引用A3去做，针对每一个点上顾客所给的评分做出三点原因，然后当天下班做总结时，并对于调研表上顾客所反映的问题同项最多的三个点做出改进方案于翌日推行，然后一周一次会议成果跟进，一月四次，月底再总结跟进。
倘若真能做到这样，想必才能真正做到卓越。凡事都不能流于表面，因为时间不会说谎，你做与未做，用心或是敷衍行事，她都会在下个时间结出对应的果。任何一条制度的实施，不管是3322，还是全员管理，抑或带训，都必须要有专人“跟进”，只有去“跟进”，才会发现问题，让问题得到解决。如果不能及时发现问题，及时去解决问题，洪水决堤，一泻千里，只会你死他伤。
当然，做“跟进”工作须抱着诚恳之心、责任感。因为木屋是我们的船，唯有守望相助，方能直挂云帆济沧海！
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