常识，就是被时间和岁月反复验证的一套规律，它是商业的基础逻辑，构建了世界的运转体系。不进则退，是常识，人欲即天理，是常识，每个行业都有自己的行业常识。
文|张琳
在四川简阳的一家图书馆内，一个14岁的少年，正在角落中看书。除了图书馆内的言情和武侠小说，他还把卢梭、尼采、柏拉图、孟德斯鸠等西方哲学家的书籍都看了一遍，其中一本叫《第三帝国的兴亡》的书籍，他反复读了3遍..
这是1984年，少年名叫张勇。10年后，他在简阳创办了海底捞。后来有人问张勇，年少时看的那些书给他带来了哪些影响。
张勇说：天赋平等的人权和尊严。
01
1970年出生的张勇，正好赶上中国物资最匮乏的年代，于是，贫穷成了张勇与生俱来的恐惧和敌人，也成为了他解释世界的哲学。
直到今天，谈到社会不公平现象时，他往往只归为一句话，都是贫穷造成的。正因为如此，从四川简阳走出来的张勇，能深刻理解到一线员工的艰辛不易，也对“人生而平等”有着强烈的渴求，因而也推己及人。
“我愿意尽量把机会给内部，员工都给你干了好多年服务员了，你现在突然从外面雇一个店长，那他不白干了吗，我们总是希望从下面长出一种新的力量出来，我觉得一个好的组织是能够自我产生人才的。”
前段时间网上热议的几个海底捞孵化的小吃类品牌，比如：捞派有面儿，十八汆，就是组织的人才成长中，长出来的结果。
“我其实都没听说过，是看了报道才知道的。创业成功了有很多好处，你可以成为CEO，也给你很多奖励，但失败了就由我承担，没有问题。”
但他一手创立起来的海底捞却给了许多人一个相对公平的竞争环境。每个人的命运都可以通过自己的努力去获得改变，从而得到大家的认可。
02
有一次，在海底捞北京的大兴物流中心，两名站岗的保安在寒风中瑟瑟发抖向张勇敬礼。他走进会议室第一件事，就是把主管叫过来质问：“这么冷的天，干嘛让人家挨冻，敬这没有意义的礼。让他们进屋里去呆着，再装两个暖气，花不了多少钱嘛。”
张勇说，人与人之间要有简单的尊重和相互关心。
“比如以前我们公司送一些人去念商学院，有很多老板都说不能送，送了就跑了。但我觉得他们把账算错了，有这种想法是因为你认为你培养了他。我不这样算，你送他去读商学院是因为企业的发展需要培训，为什么这么多人你就选了他？
其实是因为他的付出比其他员工多，他已经付出过了，所以才拿到这个培训的机会。即使有一天他要走，也一定不欠老板的。所以我说我还得送，事实证明也没人走。”
但到海外发展，你关心人，但不能用同样的方法，你不能用关心中国员工的方法去关心越南员工，也不能用关心越南员工的方法去关心美国员工，关心的方式不一样，但是关心的本质是不变的。
你给他提供各种福利，他来上班，就是想要挣钱挣福利，也没有人不孝顺自己的父母。我在温哥华的时候，楼下有一个社区游泳池，我看到一个60多岁的老年男子，每天推着轮椅上的老太太，应该是他妈妈，每天都推着她在游泳池旁给她按摩。他肯定很孝顺，只是他孝顺的方式不一样，不是拿着钱孝顺，更多的是陪伴和精神上的沟通。
03
张勇说：”火锅都是低技术含量的行业，一般人稍加培训都能干，只要愿意干，没有干不好的，愿意不愿意，因此，想让员工干好这份工作，关键点不应该放在如何培训员工怎么做这份工作上，而是要放在如何让员工愿意干这份工作的环境上。只要员工愿意干，用心干，你就赢了。”
苟轶群是海底捞高管之中高学历之一，有着很强的思辨力，他认为张勇对他最大的引领，就是让他学会了凡事看事物本质。“张勇永远在问我的第一句话就是：你团队的积极性怎么样?”
而师徒制、计件制都是在通过建立利益的分配机制，从而很好的调动大家的积极性。
→海底捞官微
张勇称之为，上下同欲者，胜！
我们总是花大量的时间在做伪命题。什么叫员工满意？少干活多拿钱员工肯定满意。什么叫顾客满意？吃饭不给钱顾客肯定也满意。但这显然是不可能的。
但我们可以通过提高效率来让顾客付较少的钱吃到更好的产品，同时也可以提升员工的待遇。
海底捞1994年成立，前10年只开了8家店。2004年往后6年开了50多家店，此后，海底捞每年开店速度保持在20家。
2015年开始提速，新开门店78家，达到146家；2016年—2017年，海底捞餐厅的数量分别是176家和273家，相比上年分别增加30家和97家。
2018年赴港上市后，海底捞开始高速扩张。2018年上市初年，海底捞净增门店数量193家，达466家。
截至2019年底，海底捞拥有门店768家；短短三年时间里，海底捞的门店数量累计增加592家。
2020年全年，海底捞新开业544家门店，全球门店增至1298家，其中1205家位于中国大陆地区，2019年这一数据还是768家。
“没有人会来问我海底捞明年的计划，问了也没有，增速对我来说没有压力。为什么发展那么快，因为师徒制、家族制的建立，计件工资、教练、预算，还有供应链的建设，有了这些自然就发展起来了。”
04
很长一段时间内，对于海底捞，张勇最关心的就是流程制度管理，对于赚了多少钱或者开不开店，或者是在哪儿开店他基本很少过问。
大到员工计件工资、店长末位淘汰制具体实施办法，柔性考核指标，小到员工行为规范，张勇都亲力亲为。
张勇认为：一项制度能否被执行到位，靠的不仅仅是权威，更重要的是靠这些参与者是否从心里就心悦诚服的认可这些制度流程。
新希望董事长刘永好是张勇的好朋友。他发现，张勇喜欢打麻将，喜欢打高尔夫球，喜欢不到公司去。
但张勇不到公司去并不意味着他不考虑公司的事，刘永好说，“他的小马达成天都在转，想了很多人性化的办法，今天找这个商量，明天找那个考虑，设计出一套一套的办法。”
从2012年开始，海底捞就投入大量资金进行智慧厨房的建设。因为到了个体的执行层面，不可控的因素太多。同时，张勇也很难相信，每一个人都会按照流程去做。
“如果你厨房里面不需要人了，全部实现自动化生产，食品安全就解决了。人进不去，老鼠也进不去，这样安全就提高了，我们希望用5年左右的时间，将90%的老店改造成智慧厨房。”
05
创办海底捞这么多年，张勇一直在进步，他不断的扩展视野广泛交流，张勇的学习能力和他的敏锐性就是支持海底捞持续成长的动力。
比如国际化这件事，如果不去美国，不见识小费制，张勇也想不出计件工资。
张勇还曾跟高管们说，如果当年留在简阳，没来北京，就一定没有现在的海底捞。
海底捞在制定每一项管理政策时，更多靠的是对人性的直觉理解，靠的是对农民工这个特殊群体的直觉理解，靠的是对餐馆服务员这个特殊工作的直觉理解，靠的是对成千上万不同顾客的直觉理解。
这些简单直接的背后，包含了张勇对人生和世界的思考…
但其实，挣很多钱享受人生倒更符合张勇的本心。
“我最烦别人一见我就向我请教海底捞的管理之道。”张勇曾说。
如果上天让再选择一次，如果有别的挣钱门道，张勇说他肯定不干餐饮，太累。要是能天天玩、打打高尔夫、打打麻将，大概真是张勇更美好的人生。
-完-
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