来源|勺子课堂

今天和大家聊一聊廖记棒棒鸡这个凉卤品类，外卖突破瓶颈的案例。

廖记外卖上线后，连续3年增长250%以上，单一城市（成都）营收达到8000万。廖记属于凉卤品类，这个品类其实很难做到如此高的销量。而廖记能做到这么高，很多人觉得无外乎是因为品牌好、运气好。

其实不然，在如此高销量的背后，其实我做了很多有针对性的动作——

定位，还是定位

廖记在线下全部是档口店，对消费者来说属于家庭佐餐场景。

什么是佐餐场景？就是我今天家里来人了，少了一个菜，才在你这儿买个菜回家，但我家里有饭，还有其它菜，我只是少一个菜而已。

那么对于这种情况，我们该怎么来做呢？直接上线外卖肯定是没有单的。

因为外卖第一大消费场景就是单人工作餐，如果我想把外卖做好，那就得往这个方向去靠。也就是把线下按斤卖的拌菜、卤菜，线上全部按份卖。把它搭配好套餐，告诉顾客，我们家除了你可以买回去佐餐、带出去郊游吃之外，还能满足你的工作餐需求。

这其实也叫非刚需转刚需，佐餐场景转工作餐和单人餐场景，说白了就是用高频打低频。

因为像这种卤味拌菜佐餐场景，在线上对年轻人来说其实是非常低频的，而换了用高频打低频的策略之后，我们的人群就扩大了。人群一旦扩大，满足了需求，单量自然也就增长了。

当时我们拿两个店进行了测试，有米饭套餐和无米饭套餐的门店，销量足足差了5倍。也就是说，只要我们能满足单人餐的用餐场景需求，我们的销量就比没有米饭的门店高5倍。

做了这个变动之后，下一步，我还想让顾客提升客单价，吃的更丰富，我又干了什么呢？

产品拆份

除了定位之外，还有一个问题出现了——廖记的卤味品类在线下销售占比都比较高，然而在线上，占比却不到5%，问题出在哪儿呢？

后来发现，是我们的产品结构和价格结构与用户的需求点不匹配，我的主打套餐才卖20多元，但我的小吃也卖20元，没有人会去买一个跟主食差不多价位的小吃来做配搭的。

那么我做了什么改动呢？最小化单位定价。

我把鸭翅、锁骨拆份儿，按个卖之后，销量又上去了，这个品类的销量从原来销售占比不到5%，提升到了25%。

不仅销售占比上去了，紧接着带动客单价也上去了。有很多商家觉得提高客单价最好的方法，是降低活动力度、提高活动门槛，这其实是个误区。你要让顾客心甘情愿的买得更多还觉得他占了便宜，这才是核心。

怎么才能让他心甘情愿买的更多呢？其实就需要你把很多产品进行拆份，让他组合的去买，刚好买完这些产品，还能够到你的满减，那顾客就会觉得划算。

这样才是双赢——顾客划算，商家客单价也做了提升，这个就是廖记做的比较厉害的第二点。

组织架构

再来说一下组织架构。

廖记在成都有200多家店，外卖营收能做到8000万，但其实做外卖的人员只有3个。我们这3个人是怎么做到的呢？

首先，虽然说廖记有加盟店，但它其实是总部强管控的 ，外卖的所有活动、运营决策，其实都是由总部决定的。然后由加盟商自己落地，而廖记加盟商的人员都是总部的人员，所以管控方法上相对轻松。

其次，我们三个除了一周要固定几次跑门店外，运营区域经理也会帮我们来协同管理线下，管他们的执行、管他们的出品、管他们的服务。区域经理为什么要协同咱们呢？门店又为什么配合呢？因为外卖销售额也算门店的总营收提成，区域经理的销售额里面也有外卖营收的提成，这样大家才能齐心协力地去做好一件事儿。

最后，我们三个人是怎么分工的呢？

我负责的是策略方向的把控、月度的复盘，以及去跟平台拿资源。我大部分时间都在跟平台交涉市场的动向，去跟其它商家聊天，一是了解其它商家的走势需求，二是了解市场上用户需求的变化。所以说，其实leader做的最重要的事就是，一看市场趋势，二了解用户的需求，三跟平台拿资源，最后做整个企业的策略方向。

还有一位同事是专门帮我操作后台的，同时负责监控后台的日常数据。第三个人负责做数据报表，我们的报表分两个大维度：一是时间维度，日报、周报、月报；二是人员维度，我们外卖部自己看的，我们给老总和区域经理看的，然后我们给店员看的，他们才能知道哪一块差了，需要去抓什么样的数据……

最后再加上我这边持续的培训、给激励，最终整体的结果就是3个人，200多家店，8000万的外卖营收，还能做得非常好。

打竟对

最后再来谈下我们打竟对的经历。

成都有个叫棒棒鸡传奇的品牌，它的门店也比较多，为了赶上廖记，不仅借鉴了我们的米饭策略，还把所有的套餐都比我们卖得低一元，满减活动也比我们大很多，我们做30-3，它就做30-25。所以它甫一上线，我们第一周的单量就暴跌了40%。

那我们该怎么办呢？打价格战？不不不，这其实是很多商家普遍存在的打竟对误区，它做了30-25，那我也做，最终大家都会没利润，不仅会把市场搞乱，两个品牌一块儿死的几率也很大。

不打价格战，那我是怎么做的呢？

首先，你要先了解竟对，第一步就是点它，你只用眼睛看是不够的，一定要用思维去看它，因为眼见不一定为实，你要点完餐才知道，所以点完餐我就发现了：

第一，它家的米饭分量特别少，只有180克，而我的米饭是320克，顾客在它家是吃不饱的。但它家米饭定价也比我贵，米饭就定五块，顾客要点两个米饭才能吃的饱，需要十块，所以它才有利润空间去做大额满减。但实际支付下来，其实只比我便宜一点。所以我们才说不能只关注活动，还得看顾客的实际支付价格和他体验的匹配程度来决定顾客是否觉得还有性价比。

点完餐之后，我还发现了它们的第二个问题，一个软的透明塑料盒和透明塑料袋，能收顾客餐盒费两块，其实顾客体验是非常差的，会有一种上当受骗的感觉，而我们家是没收餐盒费的。

除此之外，它们最大的一个问题其实是口味差。它的米饭比较硬，然后菜品不仅分量不足，甚至食品品质还不稳定。

所以当时我干了什么事呢？

第一，把米饭加量，从320克加到350克，顾客的体验感首先就满足了；

第二，我点完它的餐之后，发现它每一单都是亏本的，所以我就判断它30减25做不久。果不其然它只是为了前期做活动，第三周就改成30-20了，一个月之后就改成30-15了。它一改到30-15，加上性价比不高，单量就开始暴跌，我的单子就没受影响。

最终，我在没打价格战的情况下，不战而胜。

其实主要就是因为我知道它的弱点在哪，它的可持续性在哪，然后我坚持走我的路线，在我性价比高的地方去突出它，用我的优点去打它的弱点。因为廖记的米饭是非常好吃的，所以我就在米饭上面吸引大家，然后顾客的整体体验就会好很多。

所以我想跟大家说的是，一定得有顾客思维，不能光用眼睛看，很多时候老板会只用商家思维来思考问题，它打价格战我也跟着打。

 而顾客思维则是从顾客的角度去体验竞品的菜单、活动、产品。体验完了之后，就可以判断它赚不赚钱，如果你判断它这一餐不赚钱，那它肯定坚持不久，你也没必要跟它拼，它肯定会改活动、降低活动力度的。

其次，还可以判断顾客体验好不好，顾客会不会真的因为它便宜而流失？还是棒棒鸡传奇这家店，我点了它的餐品之后才发现，我的顾客群体跟它不是一个群体，因为它的品质太差，我就知道，其实它只能短期的抢走品质的用户。

因为它的价格比我低好几块，它其实定位打的是低端市场，而我打的是中端市场。它想通过打低端人群来抢市场，但实际上你会发现中端人群，他们依然是会愿意付出他的心理价位来买品质好的餐品的。

而低端人群的问题在哪呢？他不稳定，哪家有优惠他就去哪家，你一旦把活动力度降低，他薅不到羊毛，自然就走掉了。

所以总结下来了，廖记做的最正确的四个方向其实就是：

一、场景的转化：去满足刚需人群，去打单人用餐。

二、把产品拆份：让用户一餐吃的更丰富，而且还让用户觉得很划算，凑到了满减。

三、组织搭建：人员的组织结构体系上，外卖权限收到总部，加盟商没有权限去改活动，极大的降低了沟通成本，活动又统一，人员的提升也能跟上，落地执行效效率就非常好。

四、正确地打竟对：不盲目打价格战，用顾客思维看竟对，做到不战而胜。

以上是我核心的四点操作，过程中还匹配了很多其他动作，外卖没有一招制胜，只有环环相扣，才能出奇制胜。