这种通过细节提升运营能力，怎么培养？
8月17日~8月19日，首期爆满的“超级店长养成”实战课升级回归！
咖门·饮力学院联合翊幸教育，邀请在星巴克、麦当劳等品牌有多年实战经验的老师，聚焦店长“管事、管人、管钱”三个核心能力，内容更饱满，方法更落地。
小W是一个头部连锁品牌的加盟店老板，前几年茶饮市场爆发增长时，瞅准时机一连开了好几家门店。
然而，当他看到附近一个县城还有很大市场，想再拓店的时候，人却跟不上了：
缺店长！
有资金、有机会、有市场、没人做——这是下沉市场拓店的核心难题。
而老刘最近对自己的一位店长夸赞有加。
他的饮品店开在二线城市的社区商圈，原本营业额差强人意，但一到高峰期就乱。机缘巧合，他找到一位曾任职头部餐饮连锁品牌的新店长。
新店长来的当月，门店营业额较上月增长了15%。一了解得知，新店长刚到店就做了两个“小”动作：
将放在店门口的宣传X展架侧了90度，面向一个电梯上行到达口，即客流来的方向； 搬了一张小桌子在展架后，打印了两个主流外卖平台名称，让店员打包后把小票条统一朝外，摆在对应区域。
原来，之前这家店的外卖摆放区太隐蔽，外卖小哥不好找，总要询问、时有拿错，高峰期店里就容易乱。
这2个小改动，增加了到店人数，又大大提升了外卖找单和店员效率。
很多老板已经意识到，开店天花板取决于店长天花板：
一方面是对门店经营的通盘掌握，拓市场的能力。
蜜雪冰城在2014年走出河南的拓店关键期，苏州和武汉市场硬启动，靠的正是自己直营店店长优秀的拓店能力。
蜜雪冰城对店长的考核与晋升标准中，有一项重要的指标——“带动其它门店”，店长也往往承担着在新市场开店并培养新人的职责。
另一方面，是发现问题和解决问题的能力。
同一家门店更换店长前后营业额能相差30%，这是很多老板切身体会到的，差别就在于经营细节。
门店的日常经营，很多时候总部、区经理没办法及时反应与调整，需要店长对店内发生的动态和变化做及时的判断与处理。
曾采访过一位蜜雪冰城直营店店长，她提到一个重要的工作，在门店做静默的“市场调查”：观察每位顾客拿到产品的第一反应。
顾客拿到产品是什么样的状态？ 等待时间多久开始出现烦躁心理？ 接过产品就会立即喝起来？还是先拍照？ 喝第一口时是否皱眉头？
这些工作融入日常，才能收集有效信息进行反馈。
一些老板谈到营业额差距，首先会落到品牌和宣传，“没有那么多资金与资源投入”。
而经过了解与总结，我们发现了几个更现实、普遍的问题：
1. 店长每天只做执行，对经营照本宣科
这是很多从店员升至店长的通病，没弄明白店长的工作侧重。不懂得设置与分解目标、不会委派任务，把自己累趴，也不能给门店带来实际提升。
2. 与店员在组织、协同上几乎零沟通
这是非常致命的，干好店长的关键就是沟通。没有有效沟通，直接结果就是店员招不来、用不对、留不住，店员流动大，带来成本和效益双重问题。
3. 不清楚财务情况，不知道降成本和提效率
有的店长，对经营数据不敏感，每月开销、收入只当做数字。让很多优化成本、开源机会这些本可能有的利润白白流失。
店长不是把店员岗位做到极致，店长能力的培养需要的一套系统、经过检验的训练模型和方法。
8月17日~8月19日，首期爆满的“超级店长养成”实战课升级回归！
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超级店长养成实战班，主要讲什么？
人、钱、事
。
懂得贴合门店实际情况来制定、完善岗位说明书，门店需要什么人。
店长需要知道如何进行有效的面试。应该问什么问题？如何判断是否录用？怎么避免面试时产生沟通偏差？
理解店员的需求，掌握多样的有效的激励方法。
能理解并制定真正适应自身门店的“灵活排班术”，提升人效。
店长要能读懂门店财务数据，会开源，能节流。
根据门店实际情况，寻找提升业绩的机会，学会从“来客数”、“客单价”角度制定策略，并追踪目标的达成。
关键在于不清楚如何“管事”，缺乏多项事务处理的工作方法，抓不到重点。
在三位老师的课程安排中，都在门店日常要用到的、课程关键环节设置了演练与互动。比如：
如何进行一场有效的面试？ 如何确定自己设立的目标是否合理？ 如何践行门店运营活动的优先排序
统筹｜妮可 编辑｜居居 视觉｜江飞
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