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“现在，中餐品类品牌没有大机会了。几乎你能想到的品类空白都被填满了。”一位餐饮大咖嘚瑟的对春笋餐渠创投的老顽童说。但是，行业大佬嘚瑟时，就是新中餐萌芽的时机，老顽童心里暗笑。
这样的情况肯定不是个例，商场餐饮所遇的窘境与商场经营的好坏密切相关。一边有商场在势如破竹地开着，一边有商场客流稀少、垂死挣扎，反差如此之大不得不引起餐饮人的重视。
当大家都把目标锁定在年轻人身上时，殊不知，另外一台“人流发动机”却被忽视了。
研判：新中餐全国插旗，过时了
确实，新中餐品类，几乎被2014-2017年的新锐品牌插满了旗子。
而且，全国成功插旗的新式中餐大鳄都有了江湖名号——中餐BAT。
最近，业内热议吴憨子自主研发的“新式中餐发展S曲线图”，也清晰研判了新中餐全国插旗红利期过去了。但是，新中餐人的全新机会也来了，即做中餐BAT的升级版——“区域中餐”。
这是来自熊彼特创新理论经济学的简单推导：“新式中餐”创新的主体就是创造新品牌的新餐饮人。每一条S新曲线，就是一个“新式中餐”品牌崛起的绝佳机会。
通过曲线，大家可以看到，餐饮BAT们牢牢抓住了”中餐曲线3.0”的产业红利。为满足食客注重特色、口碑、社交等特殊需求，更注重服务质量、环境、口碑、用户体验等这些食物本身以外的价值元素。
新式中餐若仍然依赖熟悉的价值元素，继续“分化出”新品牌，继续“极致出”新服务，根本无法撼动他们已打造出的餐饮帝国。
其实，西贝从去年开始，关闭麦香村，做杂粮小铺，后换超级肉夹馍，做盒马鲜生店，一直处于新模式的探索与“试试”状态，而海底捞则在3月初正式启用全新形象。他们纷纷用“升级”这些动作告诉我们，中餐曲线3.0模式的红利，开始消失了。
研判：区域中餐IP，是把餐饮价值回归
新的趋势红利是什么？新中餐人如何破局？
憨子建议选择“中餐曲线4.0”模式进行破坏性创新，抓住区域中餐IP的新红利。
1、跨行案例之白酒
中高档白酒全国强势品牌：茅台、五粮液
中低档白酒全国强势品牌：二锅头、江小白、劲酒等不超过10个品牌
中高档白酒全国中弱品牌：郎酒、水井坊、剑南春、洋河等不超过10个品牌
白酒区域品牌：覆盖高中低档，成千上万家品牌。譬如赊店老酒，年销售额超10亿，税收过亿，净利润过亿。销售半径为河南省内的大部分区域。是典型的区域白酒IP。
白酒市场有效地“创造区域局部优势”的市场竞争策略已是运用的炉火纯青，建立稳定的市场根据地和强有力的市场依托，在某个或几个区域市场内提高市场占有率，赢得较大市场份额，在综合实力增强后再寻机扩展，对餐饮品牌借鉴意义深厚。
2、跨国案例之俄罗斯餐饮食品超市
Magnit是俄罗斯最大的农村连锁超市，创立于1994年，2006年在莫斯科和伦敦两大交易所挂牌上市。Magnit自创立以来就依靠低价策略主攻俄罗斯农村地区，目前大约2/3的门店位于人口小于万的小村镇中，大约能服务1500-1600户家庭。截至2016年12月30日，Magnit市值约为170.3亿美元，从市值的角度来看已经是欧洲最大的零售商。
3、跨国案例之日本创造餐饮集团
日本创造餐饮集团成立于1999年，总部位于东京。创造餐饮采用“多品牌匹配多区域”的策略和“联邦经营”的运营模式，旗下拥有11家事业公司，每个事业公司独立运营多个品牌。
4、中国香港案例之稻香控股
稻香集团成立于1991年，2007年6月于香港联合交易所有限公司主板上市。旗下拥有16个品牌，以中式正餐为主。其中除迎囍皇宫和稻·小厨仅在华南片区经营，稻香在香港和华南区域经营外，其它品牌均植根香港。
5、中国案例之九毛九
凭着对华南市场特别是广东省的巨大市场份额和发展潜力的精准把控，九毛九在开始阶段便深耕于华南市场，将目标定位于一线城市的一、二、三线商圈和二线城市的一线商圈。据九毛九招股书的披露数据看，华南地区收入占比达85%以上。
再譬如湘菜品牌湘满天。与印象中地道湘菜都来自湖南不同，湘满天其实诞生自深圳，目前已发展至十来家，始终只扎根深圳片区稳扎稳打。
其实，90%新中餐也都是聚焦区域。这个道理不是什么大道理，也不是新鲜事，只是，最近少数餐饮意见领袖，动辄10万家店的放卫星，有点扰乱餐饮人的心智。
预判：打造区域中餐IP的两把刷子
为何区域餐饮IP能打造新的S曲线？我们可以从餐饮行业的成长路径上分析。
餐饮连锁行业巨头从0发展到100家所需时间最长，一般在20年左右，麦当劳花了19年，星巴克花了20年。同样，中国的乡村基花了10年在重庆开了10家店，但从10家到100家只花了两年。从100家发展到1000家一般用6-10年，麦当劳花了9年，星巴克花了6年。肯德基在中国从0开到100家店花了10年，而从100家开到1000家只花了9年。
从这里我们可以看出连锁餐饮发展阶段是有拐点的，对全国连锁品牌来说或许是100家，全球连锁来说，或许是1000家。而区域餐饮IP往往可在拐点之前形成区域密集的连锁体系，片区下沉过后可形成跨区域快速复制能力。因此区域餐饮IP的优势在于占据了有利位置建立起系统，早期门店增速较快，以更高的势能渡过拐点瓶颈期。
那么，到底如何打造呢？区域中餐IP可选择片区直营或者片区直营+全国加盟混合的模式，用少过半的财力与精力，把净利润做到与餐饮BAT同级别。
1、第1把刷子：区域直营
首先我们要明白区域直营的资本市场估值理论是什么？就是随着公司的体量越来越大，你同时能开出的直营门店就会越来越多，这就是资本推动型的模式，理论上来说他的加速度会越来越快。也即品牌的成长性是非常高的。
2、第2把刷子：区域直营+全国加盟
区域直营+全国加盟的市场想象空间则更为强大。大家会用简单的数据去推论，譬如你在深圳有多少家直营店，开放全国加盟后，可以在武汉复制多少家店，在广州复制多少家店……用其他的省去相乘（可能会打个折扣,因为人口密度的原因），加盟所带来的扩张性是非常惊人的。
譬如创办于1968年的美国达登餐厅。采用“多品牌和直营+加盟协同”策略，发展成为北美最大的多品牌正餐集团，目前运营着超过1500家餐厅，旗下拥有7个品牌。
当然也有其它一些刷子，譬如多区域多品牌、一区域多品牌等多种形式。总之，区域中餐IP破坏性的创新，完全有能力去重构、分化餐饮BAT，诞生更多新锐中餐品牌。
本文作者吴憨子，是CIBANK春笋餐渠创始人，餐饮界特邀专栏作者，主营餐饮IP渠道资本，微信ID：mckinsin，欢迎一起脑力激荡。
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