餐厅节省成本六误区

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      很多老板把节省成本的眼光落在了员工身上，向员工工资福利“开刀”。比如，员工加班没有加班费，但是请假、迟到却“严格按照制度”罚款；员工出差，差旅费能克扣就克扣，即使应该顺理成章的报销项目，也设置重重阻碍，不让员工顺利报销；过节时，应该发放的福利缩水，预算100块钱一箱的肉食，为了贪图便宜，改为60元一箱的，殊不知一分钱一分货，好好的福利，到员工手里成了累赘；大部分企业都设免费员工餐，员工把员工餐便宜且种类丰富的饭菜当做企业为他们努力工作提供的一种福利，但为节约成本减少菜品品种、降低饭菜质量，直接结果就是，员工故意拖长就餐时间，而且工作时间变得没精打采。

        假使企业每月预算2万元的工资奖金和各项福利，是成本的一部分，就该全部发放出去，不应该在这方面“缩水”，如扣成1.8万元来节省成本，那省出来的2000元钱将会得不偿失。另外，有罚就应该有奖，把罚款部分再以各项奖励的方式发回员工，否则单纯的处罚不能起到相应的激励作用。

02

      为了迅速减小成本，低档酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在设备、用品上“打主意”。一般而言，主要体现在以下四个方面：

（1）顾客用品比如口布、餐巾纸等物品采购时，不是借助科学的市场调查购买物优价廉的商品，而是试图用低价采购一般的用品以降低成本。顾客用时，明显感觉到“低档”。

（2）不注重设备的日常维护，比如包厢内空调时好时坏，顾客不是被冻就是受热，服务员还得遭受顾客的责难，不但使设施设备提前报废，还极大降低了顾客满意度。

（3）某些物品比如菜谱、酒水单、信笺、服务指南等低值易耗品早已过时，却不及时更新，最终影响了酒店的服务质量。

（4）洗手间不是没有卫生纸，就是缺少洗手液，马桶还经常冲不了水，整个洗手间的服务品质下降。

        随意取消服务项目甚至减少顾客用品的标准配量，或者顾客本该享受的服务却有形无实，这是酒店舍本逐末的做法。这些短期行为最终会使酒店失去市场，因为它们不但没有遵守“顾客就是上帝”的法则，却公然“在上帝头上动土”。

03

      一般情况下，酒店分为后厨、前厅、办公室三个部门，并给每个部门下达成本指标，各部门领导的绩效与成本相关。这样分部门来控制和管理成本，表面看起来没什么不妥，但实际执行起来经常出现这样的情况：在企业下达成本指标后，各部门领导尽一切可能来压缩成本，甚至不惜以牺牲正常工作为代价，比如一般的厨房用具2500元和好的厨房用具5500元的确相差很大，表面上看起来成本的确是增加不少，但是在2年内三次维修，每次1500元的维修成本累计起来远远大于使用超过三年使用期限（还属于使用还完好状态）是5500元的成本。这笔账很容易算，但是部门管理者看重的本年度的考核指标以及相应带来的绩效奖金，他就会毫不犹豫地选择2500元的厨房用具。

        还有，为了降低办公费用，将复印纸价格由原来的15元一包降低到10元一包，结果呢，纸张的费用的确是降低下来了，但是纸张的打印质量却下降了；纸张的质量不好，导致打印机老是卡纸或者一次出好几张纸，出现串印现象，而且几次下来，打印机坏了，打印机的维修频率又比原来高了很多。于是又降低打印机的使用成本，使用质量差的碳粉，硒鼓也换成质量一般的，纸张不好，打印机配件也很差，结果是打印机的维修频率更高，成本的控制效果可想而知。

        很多老板天天在喊成本控制，结果成本不仅没有控制，反而增加不少。节省的效果只是体现在某一个时期的数字里面，而作为整个控制周期内，一点效果没有，反而导致更多不良的后果。相信很多企业都有过类似的成本控制方法，实际是“短期节省，长期浪费”。

04

      比如，一个优秀的、有十多年从业经验的前厅经理离职，后面需要另外招聘一个人填补这个位置，原来这个职位的薪水是每月4000元，那么现在招聘这个人的时候就狠狠杀价，要求4000元的应聘者结果让他勉强接受3000元而入职，结果这个人还没有做到一个月，另找到一个4000元的职位，匆匆而去，于是再招，最后走到一种恶性循环中。有的则是直接将原来4000元的薪资标准降低到3000元，去找能力稍微低下一点的候选人，看似成本是少了不少，结果来了做不了事情，至少2个薪水3000元的人才有可能顶上一个月薪4000元的人。

        再比如，很多企业定期聘请培训讲师，一个内训项目费用从几千到几万的费用差别非常大，硬是想低价购买高质量课程的可能性几乎没有，买的只是大纲。一两千元的课程培训公司也可以做，在他们利润空间很小的情况下，想用好的讲师，除非他们看中的是想和你长期的业务合作，宁愿这次保本。不然，一两千元的讲师的效果你可以试试看。在这种情况下，这些钱花了，但花得一点意义没有，只是这个培训我做了，效果怎样不知道。还有的更有甚之，成本控制的严，很多项目直接省略了，不做了，问为什么不做，说钱不够。

        人才市场也是一样，除了看走眼的，也是一分价钱一份“货”，相对而言，就是什么样的价位找什么样的人。投入低而产出高的事情是少有，而且不一定长期产出高，再说还不一定能遇到这样的人。

05

      大多数企业都有一个共同的现象，那就是依靠财务人员去管理成本。成本是在过程中发生的，是一个系统性的问题，预算、采购、使用、维修等过程中都会发生成本费用。由于财务人员管理的涉及面小，只能对后期的报销进行管理和控制，不能深入到所有过程和整个系统中，导致出现管理盲区。

        比如，原材料采购过程中发生的成本是由采购和后厨人员去控制的，菜品生产过程中发生的成本是由后厨人员控制的，这些过程是财务人员无法控制的，财务人员核算的数据往往和生产过程联系不起来。后厨人员最后报销时，只能把原料单价和数量列成数字去财务报销，财务人员也无法审核出问题。还有一种情况，就是财务人员为控制成本，对一切报销都采取恶劣的态度，本该正常的费用支出因为他们的态度，使员工产生抵触情绪，甚至人为去弄虚作假，提高成本。所以单纯地依靠财务人员去管理成本是有局限性的，成本难以降下来，管理的结果大打折扣，不能达到预期目的。

        系统性的问题还要系统地去解决，企业只依靠财务人员去进行成本管理是不够的，各部门各级别人员都应具有成本管理的职责和意识，只有全员、全面和全过程地去管理和控制才能最终实现降低成本的目的。

06

      对某些特定性质的行业来说，1个人干2个人的活，拿1.5人的薪水，是可以的，甚至是科学的，不仅提高了员工个人收入，还降低了整个企业的成本。

        但对餐企来说，这是一个劳动密集型行业，员工的数量在某种程度上决定了服务的质量，2个人才能提供的服务，1个人无法完成。比如，1个人盯三张台，服务质量和劳动强度都恰好，薪水是1200元。为了节省成本，让1个人盯6张台，为激励他更努力地工作，给他薪水涨成1800元，整个企业的人工成本降低了600元，个人收入提高了600元，看起来是个双赢的结果。但实际上，一个人的能力和精力都是有限的，即使他再努力，也不能保证把6张台看好。不仅导致员工筋疲力尽，也会让就餐的顾客坐等服务，不是少餐巾纸就是少碗筷，服务质量明显降低。

        在人力成本控制上，一定要实事求是，千万不要以为“鼓励”员工就能达到效果，也不要认为给员工讲“奉献”就可以实现目标。

        成本控制，是一个整体的概念，不能单方面去从某个角度去实施控制，其结果影响全局。成本控制的意思是让你花相对少的钱去做更有效的事情，或者在费用紧张的情况下，通过其他的手段去实现你的工作目标，减少的是成本，不是质量。控制成本的目的是为了更有效、更合理的的利用资源去做更有意义的事，让控制产生效益。