餐饮数字化转型之三：《开源节流算清楚》

关于餐饮行业的数字化转型，我前面已经写过两篇文章，第一篇内容是什么是数字化转型，第二篇是为何要数字化转型，这两篇文章，其作用更多在于与大家建立“认知共识”，如果你还没有看过我前两篇文章，那建议你先去看看，如果你已经看过，那么最好是你认同餐饮行业需要做数字化转型，这就叫认知共识。

为何在今天的文章开始前，要强调这个认知共识，就是因为认知共识是有效交流的前提，或者反过来说也行：有效交流的目的是为了达成某种认知共识。如果交流半天，却发现是鸡同鸭讲，那完全是在浪费彼此的时间，因此，为了避免浪费你的时间，更为了避免浪费我的时间，我希望看我日志的朋友，能达成这种认知共识，否则你继续看下去没有意义！

在“认知层”达成共识后，接下来我们要探讨的问题，就是餐饮如何做数字化转型?按理说，第三篇文章就应该以这个话题为主，但遗憾的是，这是一个超级大的话题，无法用一篇文章说清楚，要分解成很多问题点来阐述，所以接下来的几篇文章，就是围绕“如何做数字化转型”而展开，它们更多是“方法层”的问题。

在第二篇文章的后面，有朋友留言“问题是抛出来了，但是要如何做呢！”，接下来的几篇文章，就是从各个维度来说明，对于餐饮从业者而言，数字化转型到底应该如何做，这确实也是“有识之士”都在关心的问题，以前有人写过，以后也会有更多人来写，但我的视觉，是一个餐饮老板的视觉，所以，供大家参考吧！

在正式开始前，给大家分享一个案例：成都一个非常认同我的餐饮前辈，他是成都多个知名品牌的创始人，现在他主要负责的是一个拥有几百家门店的品牌，在全国影响力很大，原本计划在五一开新店时，启用我参与的那套餐饮管理系统，结果四月中旬，突然给我发来短信说暂停一下，什么原因呢？

原来是我们的系统目前没有与供应链打通，也还没有做进销存，因为这两个原因，在财务结算上，就比较麻烦，而他们原有系统已经使用好几年，打通了进销存和供应链，因此，财务负责人强烈反对使用新系统，导致这位老大哥给我留言，说抱歉，等以后我们系统更完善了，大家再寻求合作机会！

如果我不是这套系统的参与者，我肯定会马上约他见面，劝他一定不要因为财务上的这点麻烦而放弃测试，这是企业转型所必然会面临的阵痛，而且也会详细告诉他，为什么我们花了两年多时间，来集中开发餐厅的会员系统和营销系统，而把进销存系统和供应链系统放在最后，但遗憾的是，我退缩了。

因为我是这套系统的设计者和参与者，我担心自己这样去说，不仅无法说服他，甚至还让他反感，因为平时他肯定相信我说的话，但现在他会多一层防备心理，可能会认为我是为了他这个“大客户”而说这些话，如果出现这个结果，那就太划不来了，毕竟，对我来说，他是我敬重的前辈，我宁可要他这个忘年交，而不单纯的只是多一个客户。

可以说，也是这位前辈，让我下定决心要把餐饮的数字化转型这个话题，给完整的写出来，以完全公正客观的立场，以讲道理摆事实的方式，来阐述餐饮数字化转型问题，想要达到的效果是：不管是不认识我的人，还是非常认同我的人，希望大家不要看我蒋毅说什么，而是去仔细思考，这是否是餐饮发展的必经之路！

OK，前因后果交代完，接下来就是今晚日志的主题，也就是餐饮数字化转型从哪里开始？通过第一篇日志，我们知道，餐饮数字化转型包含很多方面，比如针对单店来说，有营收数字化，采购数字化，财务数字化，营销数字化，运营数字化和客户数字化等六大方面，针对联锁企业来说，还有进销存数字化，供应链数字化，管理数字化，人才数字化等。

单独来看的话，任何一个方面都很重要，比如财务，没有任何一个公司，敢说自己不在乎财务的，尤其是品类的头部企业，财务可以说是最重要的部门；比如采购，原有的采购模式里存在严重的漏洞，也急于做数字化规范；比如营销，原有营销的效果无法评估和监督，导致浪费大量的精力和钱财，也急需要有数字化的东西能指导企业更好的去精准营销！

最理想的状况是：有一套信息化工具和管理系统，能完美的解决上述所有业务板块的数字化转型问题，我们各个企业，只要做一些基础培训就可以简单对接，然后能顺畅运转起来，一步到位的完成企业的数字化转型！这是所有企业的共同追求，但遗憾的是，这只是“应该如此”，实际上是不可能做到的！

一、目前没有成熟方案 

首先，对餐饮来说，数字化转型本来就是一个全新的领域，整个行业不仅没有成熟的解决方案，甚至都还没有开始，毕竟，这个话题是直到今年，因为疫情导致餐饮突然陷入困局后，才猛然被提出来，所以，别说是普通的小商家，就算是各品类的头部商家，也才刚开始思考这个问题，没有先知预见到餐饮需要做数字化转型，所以，目前没有成熟的方案供选择。

那是否国外有好的样板参照呢？毕竟，在数字化这方面，我们国内几乎都是亦步亦趋的学习美国的经验，而麦当劳，肯德基等餐饮巨头也早就实现了数字化？遗憾的是，这条路也不通，因为中国餐饮行业的业务模型，与美国为代表的外国餐饮的业务模型完全不同，国外餐饮的管理系统，到国内可能完全失效，更何况，麦当劳和肯德基还只是快餐的解决方案而已。

因此，当前的现状是，市面上没有成熟的信息化工具和管理系统，可以让我们餐饮的企业，立即就实现完美的数字化转型，现有的信息化工具和管理系统，是基于餐饮行业“以前的业务逻辑”所做的解决方案，而数字化转型则是探索餐饮行业“未来的业务逻辑”，所以，放弃“使用成熟解决方案”是第一个观念转变。

 二、开源节流算清楚

其次，餐饮生意表面看起来非常繁杂，各种问题层出不穷，让老板们疲于应对，但扒开现象探究根本的话，其实老板最需要关心的，主要是三个方面，合起来可以概括为“开源节流算清楚”七个字，特意提醒看我日志的朋友们，这七个字不是大家以前理解的意义，它们在餐饮行业拥有全新的定义和解释。

1、开源 

所谓“开源”，表面看起来是营业额问题，也就是营收问题，思维开放的朋友，可能还想到了营销的问题，但其实最根本的是客户问题，也就是“掏钱买单的人”，为什么？道理很简单，不管是单店，还是联锁品牌，门店所有的营业额，都来自于到店消费，然后买单的总和；所有的营销行为，都是为了触达和吸引目标客户，让他们到店消费，然后掏钱买单。

餐饮行业所有的开源问题，都应该围绕“掏钱买单的客户”来做解决方案，经过2020这次新冠疫情后，我觉得它可以升级为“掏钱买单的会员”这七个字了，因为你会发现，光是有客户不够，光是粉丝更不够，因为很多原本客户和粉丝很多的餐厅，这次都遭受重挫，所以，客户必须满足如下两个条件：既要“可精准触达”，更要“能有效唤醒”。

无法满足上述两个条件的客户，对餐厅在开源上的价值非常有限，2012年以来，因为移动互联网的爆发，给餐饮行业带来了长达6~7年的营销红利期，大家在各种互联网平台（微博，微信公众号，大众点评，抖音等）上耗费巨资，做了各种开源的营销活动，原本生意可能也很好，但这次疫情一来，当营销无道，需要精准的回头客时，会员问题一下暴露出来！

餐饮行业复工以来，凡是恢复得比较好的餐厅和品牌，都属于在“可精准触达”和“能有效唤醒”这两个方面做得比较出色的代表，反之，则是遭遇困难的典型，所以，如果以前我们的思维还停留在“客户数量”这个维度的话，那么接下来，在开源问题上，我们需要聚焦到“掏钱买单的会员”这七个字上，而且，得符合“可精准触达”和“能有效唤醒”。

2、节流 

所谓“节流”，表面看起来是控制食材成本，或者缩减员工工资，降低开销，但其实这些不够，而且也做不到，因为就算是傻子也知道，在以后的发展中，食材成本和人工成本只会越来越高，不可能出现下降的情况，因此，想从降低食材成本和缩减员工工资两个维度去节流的想法，属于方向性错误。

餐饮的节流空间非常有限，拥有很固化的底线，食材成本和人工成本不可能无限制的下降，它不像开源一样，拥有无上限的空间，所以，在节流上，企业耗费十倍的精力，可能收效也很微弱，一旦开源问题不能解决的话，企业还是会出问题，总之一句话：没有餐厅可以单纯依靠节流而健康存活，所以，节流方面主要是三个方面：

其一，优化后厨出品效率，提高出品率，降低损耗率，把餐饮行业平均6~8%的损耗，想办法降低到1~3%，这样的话，可以节约出5%左右的利润空间，方法有很多，比如菜品初加工环节优化，提升成菜率（比如土豆皮削薄一点，把3份菜变4菜！）；比如降低成菜的货损率（控制因为菜品滞销产生的浪费）；比如，冻品与鲜品的组合比例等（鲜品容易过期）。

在损耗率方面，国内餐饮现在处于非常糟糕的情况，不管是初加工环节的成菜率，还是销售环节的货损率，都居高不下，既有人为的原因（责任心不够），也有采购等环节的原因（采购歪瓜裂枣），导致整体的损耗率在6~8%，有些中餐和鲜品占比太大的品类，损耗率甚至超过10%，这方面的隐形损失非常大，容易被老板所忽略。

大家不要觉得损耗率不可能降低，无非是我们自己的认知和能力不够而已，控制损耗率这方面，学习对象是日本的快餐品牌玉子屋，每天卖十三万份盒饭情况下，坏损率只有千分之一，而且长年累月保持这个比率，大家可以算一下，如果你的餐厅，别说千分之一，就算是把货损率降低到百分之一，那将让餐厅产生多少利润出来！ 

其二、优化餐厅业务流程，提升员工效率，降低员工数量。根据当前经济发展趋势，可以预见的是，餐饮行业的人工成本肯定是上涨的，员工工资肯定是只升不降，想要降低餐厅整体用工成本，就只有通过两个方面才能实现：首先是降低高薪专业技能人员的构成占比，然后是降低餐厅的员工数量。

先看第一个方面，餐厅的员工根据职位和岗位不同，存在薪水的高低差别，想要降低用工成本，只能在高薪岗位上想办法，比如降低对专业厨师的依赖，只聘用厨工，工资就可能节约一半，比如火锅没了大厨；降低对专职店长的依赖，让员工可以做到轮值店长，也可以节约用工成本，比如某些奶茶店的轮岗制。

再看第二个方面，传统餐厅每个岗位都必须要人来负责，但很多岗位其实存在重复，或者可以优化，比如通过智能排队，将门口的迎宾和礼仪人员减少；比如通过扫码点餐，将负责点餐环节的员工节约出来；比如通过前置买单，将收银环节的人工节约出来；通过智能机器人，将传菜环节的人工节约出来……

通过上述两个方面可以发现，餐厅在人工成本的节流，只能通过标准化建设和数字化转型，减少对专业技能型人工的依赖，优化前厅服务流程来实现，全面提升员工的工作效率，来增加和提升店内的效益，同时达到降低用工成本的目的，除了这两个方面之外，其他方面很难降低餐饮的用工成本。

其三、优化供应链体系，对于单店来说，这方面的空间很小，因为本身采购量不大，导致面对供应商的议价权不够；对于品牌企业来说，这方面的空间其实没有想象中大，原因在于，虽然集约化采购会降低食材的采购成本，但集中化供应，又会增加生产，包装，物流，人工，仓储，损耗等各项成本。

因此，传统模式下的供应链方案，其实并没有太大的“节流”空间，尤其是同规模的餐饮门店和品牌之间，大家的供应链成本都差不多，除非有大的创新，否则彼此不会有大的差距，而目前能看到的可能性，就是微信支付的“分账功能”，它有可能重构餐饮行业的供应链，在这方面带来颠覆式创新，但要实现的话，需要做数字化转型。

3、算清楚 

所谓“算清楚”，其实就是财务部门的事情，财务部门属于餐饮最核心的部门，它所起到的作用，原本应该是两个方面：其一是对经营收支做审核，记录和统计，然后生成财务数据与报表；其二是根据这些财务数据，去反向的指导业务，让餐厅在开源和节流两个方面寻求平衡，进行实现公司财务的整体健康度。

但遗憾的是，国内餐饮行业绝大多数公司的财务部门，只起到第一个作用，也就是只负责对收支做审核，记录和统计，然后形成财务数据和报表，这些数据，属于“结果静态数据”，而不是“过程动态数据”，无法在经营过程中发现异常，然后动态对企业经营做预警，更没有用这些财务数据去反向的优化业务。

当然，这不怪财务部门，这不是哪个企业的问题，而是整个餐饮行业都如此，原因在于：一方面，餐饮行业缺乏这方面的专业培训，很多人意识不到结果静态数据与过程动态数据的差异，甚至连这个概念都没有；另一方面，也缺乏这方面的专业工具，传统的财务软件，带来的只能是结果静态数据，要想有过程动态数据，必须做数字化转型。

因此，餐饮行业当前的财务部门，将是未来餐饮数字化转型中最头疼的部门之一，当前的财务从业者，也将是餐饮数字转型中面临最大生存危机的群体，因为他们不仅要改变思维，去接受新的财务逻辑，更主要的是需要匹配相应的能力，在原有统计基础上，学习如何使用过程动态数据去反向指导业务，这相当于逼他们走出舒适区，很有挑战。

三、两个选择题 

最后，我们来做一个假设，假设你是一个头部商家的总负责人，现在你已经意识到自己的企业必须做数字化转型，而且，针对“开源节流算清楚”这三方面，目前市面上没有成熟的方案供你选择，那么，现在需要你来思考的问题就是：你家企业的数字化转型怎么办？背后主要涉及到两个选择题：

其一是现在立即启动数字化转型，面对不确定性的去积极探索？还是缓一缓，等其他商家验证，确定没问题，没风险，有成熟方案后再启动？其二是如果现在立即启动，你从哪个点开始？从“开源”，从“节流”，还是从“算清楚”？今晚这篇日志，其实就是为了引出最后这两个问题，因为，这是几乎所有想数字化转型的老板们，都必然面对的选择题。

毫不夸张的说，数字化转型已经成为餐饮企业头部商家当下就必须面对的问题，已经属于时不待我，不转型的危机就可能是从头部退下来，或者被其他人超越成为更大的头部，如果头部都不愿意面对数字化转型，那就给了其他品牌逆袭的机会！这就是革新的魅力！所以，不管你是头部企业的负责人，还是餐饮门店的小老板，上面两个选择题都值得好好思考哈！

下一篇日志，谈谈我的选择！