一般的公司，目的是存续，手段是管人。
未来的公司，目的是赢，手段是支持每一个人做自己擅长的事。
曾经，合伙制风靡企业界；如今，作为全球最大的全面实行员工自我管理的公司，“合弄制”在Zappos是如何推行的？如今运转半年之际，它的现状如何？
亚马逊旗下一家拥有1500多名员工的公司正在推行的一项变革，或许是现代企业管理史上最大胆的一场试验。
今年3月，美国鞋类电商Zappos首席执行官谢家华在发给员工的内部备忘录中，宣布将在全公司范围内加速推动自我管理，解散管理层，全面实行“合弄制”（Holacracy）这一新型管理方式。
硅谷开始流行一个新的管理方法，有可能成为改变世界的颠覆性创新，叫作“Holacracy”，译为“合弄制”。
合弄制，是一种非常极端的不同于传统公司管理的组织结构方式。它的创始人布莱恩·罗伯特森甚至不管它叫“管理”，而叫“社会技术”。
合弄制到底是个什么东西呢？
现在的管理观念发生很大的改变，特别是大公司。为什么会发生转变？因为大公司病。大公司病是过于追求稳定和秩序，而这种稳定和秩序不足以让企业继续生存发展。很多公司虽然是小公司，但也不妨碍它们得大公司病。
在传统的层级制中，里面也会有各种人际关系和政治利益。作为组织人、企业家，不希望这种东西过度泛滥。所以要设立一个组织架构，尽量减少政治利益的纷争和复杂的人际关系。或者即使有人际关系，但在新的体制下，组织也能达到高效，这就是合弄制需要达到的目标。
许多企业都在改革以寻找更好的管理方式，但都是在打补丁，并不能改善企业的效率，因为打补丁的方式没有触及管理的核心。谈到管理的核心，赫伯特·西蒙教授写过一本书：《管理行为》。
他有两个著名的观点：第一个观点是“管理即决策”，第二观点是“群体决策优于个体决策”。管理的核心就两个：一个是权力，一个是决策。想做核心的改革就要从这两个方面入手。
大公司的运行效率和创新能力往往不如小公司，就是这个道理。
CNN 最近采访 Zappos CEO 谢家华，谢家华问了记者一个问题：
为什么当一个城市越来越大，这个城市的人均创新会增加，可是当一个公司越来越大，这个公司的人均创新反而会减少？
这是因为在城市里人和商业都是自发组织的，而在公司里你得听命于上级。
既然如此，解决大公司问题的出路所在就是效法城市！在公司内部实行分权，让下属部门能够自治，甚至一直分权到最基层员工。
合弄制的核心思想是以工作为本，而不是以人为本
互联网时代使得分权的组织形式变得越来越容易，比如几年前有本书叫《人人时代》，就讲了很多这方面的尝试。
人体都有细胞，每个细胞都是一个子整体，既是单独的整体，又是器官这个更大整体的一部分；器官自成一体的同时，又是更大的整体——身体——的一部分。这一系列，从细胞到器官，再到有机组织，便是合弄制结构。
在合弄制这种组织方式中，多数精妙的结构不是精心设计的，而是自组织、自引导，自我发展出来的。这就引起了一个问题，这样的组织在企业中该怎么推行？不用担心，几条简单的规则放在那里，它肯定是不负众望，长出一些精妙的结构。
合弄制是分布式的系统，特点是没有强制性中心的控制，次级单位具有自治的性质，并且高度连接。
合弄制的一个核心思想是它是以工作为本，而不是以人为本。
传统公司是人员组织结构固定，把工作往人身上分，而合弄制则是工作职责固定，把人往工作上分。
每个圈有一个“链长”，这是一个具体的人。链长对自己圈的工作没有决定权，他唯一的权力是往自己圈里的角色中放人。他可以在全公司范围内邀请任何人来填充角色，并且有权在认为一个人没有做好自己角色的时候将其从角色上踢出。
所有圈里的重大决策都由这个圈里所有角色参加的管治会议民主讨论决定。
而在日常工作中，每个人则根据自己的角色有相当大的自主权。没有任何人可以命令你干什么。你根据自己的角色的职责和权力自己决定干什么。
有一部宪法，制定游戏规则，规定了权力如何分配；
一种新的方法，用来构建组织，定义人们的角色，以及领地中的权力；
有一套独特的决策流程，来不断更新角色和领地；
有一种会议流程，用于团队共享合作，共同完成任务。
合弄制是一种新的决策权力分配机制
如此看来，合弄制并非是没有管理或者没有等级的体制。各层圈的上下级关系非常明确。一个圈之内实行民主，但上级圈直接决定子圈的目的和角色功用，而且链长有绝对的人事权。
但关键在于，这些管理和等级都是针对工作，或者说是针对角色的，而不是针对人的。合弄制的一个妙处，在于每个人可以同时拥有多个不同的角色！
你可以是某个高层圈的链长，又同时是某几个低层圈的普通角色。个人并没有固定的职称。如此一来员工没必要畏惧任何一个链长，完全是此处不留爷还有多个留爷处的局面。也许只有在一个角色也找不到的情况下你的这份工作才面临危险。
合弄制中人与人之间的确实现了理论上的平等。比如布莱恩·罗伯特森在他自己的公司里就同时有 20 多个角色，他在多个链长“手下”工作。
传统公司中员工想的往往是往上爬，而公司的利益在于把事做成。在合弄制中，每个员工都是公司的传感器，他随时判断公司是不是正在朝着既定目标前进，看人们做的事是否符合公司文化。
这种自主权和管制会议上的民主，可以大大减少办公室政治。通过这种机制，适合高层圈的领导者仍然能慢慢涌现出来，但合弄制的主题思想是让更多的人负责，是分权。
产生和维持秩序、不需要统治者；
管理企业如同管理国家，需要宪法（有明确的游戏规则，但不能太复杂）；
不管可能比管的效果更好；好的组织架构不是精心设计出来，是自己长出来的；
规定好权力分配的决策和流程，tension（压力）会驱动自组织者找到很好的架构；没有感觉到真正的tension（压力）就不要动；
不健康组织中的好行为，在健康组织中是坏行为；
你需要很多年的管理经验来真正理解合弄制，而合弄制又让你很多年的经验统统无效；
企业存在的意义，是最大的管理力量。
如何正确转向合弄制？
这样来说，越是大公司才越应该搞合弄制。可是，越是大公司越不容易改组成合弄制，因为这套系统太过复杂，而且与传统公司管理方式区别太大。
合弄制建立之后，就相当于确定组织动态的DNA和发展机制。合弄制的核心是不相信精益设计，而相信组织会自动的生长、试错、修正、壮大，在自组织规则下形成一套自己组织。
就像黏菌一样，你只要把它放在一端，食物在另外一端，它就会自己去找。创业者要相信自组织，就可以减轻自己的负担。
管理者对合弄制这个体制有充分信心之后就颁布宪法，签订一个协议书，把权力全部移交给宪法，然后让组织架构自己生长，充分相信它可以达到预期的效果。
合弄制是一个容错而且日新月异的组织形式，它管理问题留给自组织，既自由又有序。只要了解了规则之后，就不会觉得有规则存在。
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