关于差异化，在你的“非顾客”中藏着一片消费蓝海…

有人说，中国消费与餐饮市场已经是红海一片。其实品类蓝海一直都在，当业内人士认为星巴克已经霸占了中国的咖啡市场时，瑞幸和连咖啡杀了出来。

关注顾客需求很重要，然而过于关注现有主流顾客却可能束缚思维。在我们不断细分客户，讨论他们需求的细分差异时，你可能忽视了更大的一群人，你的非顾客。

客户需求是餐饮消费的底层驱动力，而瞄准非顾客需求正是消费零售创新的底层逻辑机会。

如何和竞争对手差异化，大部分是围绕产品角度构思，比如做更好品质的产品、增加品类、更好的包装……很少听到关于客户差异化的思考。

差异化竞争，首先应该是客户思维导向，而非产品思维导向，因为产品是为客户服务的，业务的起点是选择客户和确定价值计划。客户不同，产品价值就不同。

我们要对客户充分观察，发现其模糊和潜在的需求，任何未满足的需求和服务的不足都是新业务起步的基础。

小米当初做互联网智能手机是怎么成功的？小米成功最重要的一点是把客户聚焦在苹果和三星没有顾及的年轻屌丝客户上，这些人也需要智能手机。

所以，小米手机的成功本质上是客户差异化选择的成功，而非其渲染的粉丝营销。小米无论怎么做粉丝营销，都无法吸引高端苹果用户。

以满足小众需求为特征的差异化产品，决定了产品必须精准定位目标用户，不可能像通用产品那样可以横扫一大片。

关于客户差异化，《创新者的窘境》作者克里斯滕森说过：企业围绕新顾客、低端用户、新兴市场推出更便宜、更方便的新产品，而非一定要围绕目前的主流市场、高端用户，推出更贵、技术更先进的成熟产品。

市场细分和差异化到底有什么分别呢？市场细分与差异化都是基于消费者的不同需求。

无独有偶，《蓝海战略》作者钱金提出过“非顾客”概念，逻辑和克里斯滕森的看法是一致的。

在当前的新餐饮新零售概念下，这些年涌现了一批利用“非顾客”迅速抢占市场的新品牌。

但也有反例：“功夫披萨”，主打中国功夫概念，在店面体验上披萨技师推出”花式抛饼“表演。

花式抛饼是一个固化认知（娱乐性互动方式，可以作为大多数披萨店的氛围互动手段之一），当被上升到功夫层面，意味着要承载品牌定位使命；

而实际上这种孤军形式在大众常识中是作为附属角色，并不具备挑大梁的能力，除非你把它玩出极致，玩出新奇特。

用户更多的是在她的产品上做逗留做分享，并不CARE功夫不功夫，或许说根本不去分享你“功夫”的一面。

那么问题来了，你辛辛苦苦打出来的概念和为此做出的努力就被产品边缘化了。毕竟，消费者天生喜欢对比。

“非顾客”的价值：

让市场从红海走向蓝海

2013年，小米手机凭极致性价比的千元智能手机红极一时；2015年，OPPO手机借“充电五分钟，通话两小时”赢得了市场青睐; 华为双从品质和商务人士找到市场…

这几个成功案例，虽然都是通过差异化赢得市场，但有着本质的区别。

小米做的是非顾客的生意，当时那群支付能力不够强的年轻人和学生群体是拒绝为高价的智能手机买单的。

而OPPO做的是现有顾客的生意，OPPO想做互联网概念手机时，OPPO团队认为他们的对手是三星，事实上近几年OPPO的确抢下了很多三星的老客户。

而小米给智能手机行业带来了新的一批购机人群，因此当时给行业带来的冲击是大于OPPO的，引来很多后来者模仿。

很多品牌在差异化产品时遭遇尴尬，背后原因是对目标用户缺乏真正的了解，导致不能精准定位自己的产品。

钱金在《蓝海战略》中说：关注非顾客是制造蓝海战略的基石。非顾客在今天的中国餐饮消费创新中尤为重要，在新餐饮、新消费、新品牌的创新中，我们屡屡看到它的影子。

如新零售标杆盒马鲜生，如果说它是一家披着超市外衣的生鲜电商公司，那它现在的主流客户在盒马之前其实是拒绝生鲜电商的。

生鲜电商在几年前就有多家参与者，大家疯狂烧钱，说是血海竞争也不为过。然而几年下来，市场并没有打开，大多数死掉了，剩下来的活得也不自在。

再如，去年的网红小罐茶，在销售了一段时间后发现，35岁以下的购买者远远多于预期，而这群人过去是很少购买茶叶自饮或者送礼的。

这些新物种都为行业带来了大批新的顾客，将过去的非顾客转换成了顾客。

如何发现“非顾客”

瞄准这三类人很重要

《蓝海战略》中将非顾客定义为三个层次：准非顾客、拒绝型非顾客、未探知型非顾客。

所以，想发现这些非顾客，你可以问问活跃度低的老客户和流失客户，问问那些从来不买你产品的人。

或许你会发现，竟有如此多的准非顾客正在默默“忍受”着你；或许你会发现，如果你能够在价格和产品上做些许调整，竟有如此多拒绝你的非客户可能接受你。

如何转化非顾客：

4步重新定义客户价值

发现了可能转化的非顾客，接下来怎么做呢？转化非顾客最重要的是重新定义客户价值。

客户价值是什么？很多人分不清楚。有人认为营销、渠道、产品是客户价值。事实上，这些都是我们实现客户价值的手段而已。

客户价值是我们经营的目的，而非经营手段。在一定程度上，我们可以把价值看做是消费者的购买决策因素。重新定义客户价值，可以有以下几步：

STEP 1 解构客户价值

餐饮消费行业里面，我们常提的“多、快、好、省”是价值。很多人对价值的理解到“好”字就结束了，竞争对手比来比去，都在比谁好。

其实这个“好”，可以被继续解构下去，包括环境好、服务好、产品好等等。环境又可以解构成周围环境、内部装修、动线设计等因素。

产品好又有鲜度、品牌等一系列价值点。

价值解构是一门艺术，分解得太粗分析不出差异，分解得太细又容易失去焦点。功力来自于对消费者的真正理解。

STEP 2 辨别每个价值点对非顾客的重要性

非顾客之所以还不是你的顾客，是因为在他眼里你提供的核心价值，对他来说感知不到，不值得购买，而对他来说重要的事情你可能还没做。

比如对于喝茶来说，传统茶叶品牌着力强调的茶文化、品相等他们不感兴趣，他们感兴趣的是现代感、有噱头、冲泡方便等。所以，小罐茶反其道行之。

STEP 3 评估自身能力

在今天这个充分竞争的时代，全行业都服务不了这些非顾客，都有着特定的行业理由，比如服务成本太高，效率太低，认知固化等。

服务非顾客，往往意味着你要具备行业主流参与者不具备的核心能力。你自身是否具备服务这些非顾客的基因呢？

余额宝服务了大量的理财小白。对于传统基金公司而言，他们擅长的是做基金产品，想靠自身力量和现有渠道去接触和服务这些客户的成本极高，效率很低。

但对于有互联网基因和流量的阿里来说，这却是他们最擅长的事儿。如果不能清晰地评估自身能力的话，做非顾客的生意也可能是你的一个坑。

STEP 4 重新定义价值，敢于舍弃

如何重新定义顾客价值呢？蓝海战略的作者给了添加、删除、减少、创造四个关键词。

针对非顾客，创造和做强他们需要的价值点，减少和删除他们不看重的的价值点，从而节省成本。

我们发现，如果让一个企业家按照蓝海的逻辑来思考，做添加和创造都不难，但是做删除和减少非常难。

一方面难割舍是人之天性，另一方面是对满足非顾客的真正需求缺乏自信。当你敢于舍弃某些想法不做，你对顾客需求的理解已经升级了。

做到以上四步还不一定代表你能转化。从想法到实践还会有较长的距离，需要不断地迭代和修正方能逐渐接近真相。

服务非顾客，开创蓝海，真正的挑战不是想法，而是价值链的重构。

如果还是按照传统的经营方法服务非顾客，要么难以真正服务好这群人，要么容易被竞争者模仿。

需要从制造、物流、渠道、营销等各环节的参与者着手分析，大家如何协作，收益如何分配，这些价值链的基本要素如何重新组织。

中欧陈威如教授的《平台转型》书籍指出了：传统企业要转型升级，要重构价值链。价值链的重构就是站在产业角度而非企业角度俯瞰产业机会，要关注产业链上下游各个参与者的痛点。

传统的线性价值链正在转变为消费者驱动的广泛生态系统，生态系统一般跨越多个组织、功能和行业，传统零售商必须改变经营方式。

产业路由器也是新零售时代重构价值链的一个方法。《第三次零售革命》作者颜艳春说：

当你站在产业链上空俯瞰时，就会发现，今天中国的每一个品类都有着巨大的机会。这个机会就是产业路由器。

开便利店不需要自己有工厂，也没必要有自己的物流中心，甚至门店也不属于自己，这就是日本7-11的产业路由器模式。

日本711将2万个夫妻店，178个工厂和40个配送中心团结起来。

他最初不赚中间差价、通道费、交易佣金、广告费等费用，作为平台，创造了一个三边市场。

它首先快速地团结起大量的夫妻店，聚集了大量的需求，又没有平台交易佣金的摩擦，让“夫妻店”在与行业上下游对话中获得了最大竞争优势。

一方面大规模采购使得供应链的总成本最低，另一方面凭借大规模的优势，又能够有充分的话语权筛选到最优质的工厂和配送中心。

这些小店的收入从1天2-4万增加了一倍，利润率由20%上升到30%以上。

只要是特许加盟商，还会得到43%的补助。待整个体系完成搭建后，711再从中分利，这是一种彻底的先利他，后利己的模式。

产业路由器的核心是将行业中散乱的参与者连接起来，大家团结起来产生独特的价值洼地。产业路由器能够以更低的成本服务客户，或者创造新的价值。

颜艳春认为，如果能将思想维度放大10倍，效率提升3-5倍，成本降到30%-50%，从任何角度切入都可能成功。

所以，为什么应该关注你的非顾客呢？

1. 他们可能蕴藏着开拓蓝海市场的机会

2. 他们可能引发你对顾客价值的重新思考

3. 他们可能引导你发现行业里的路由器机会

如果你相信行业里有蓝海的存在，多去关注那些拒绝你的非顾客。就像我喜欢说的那句话：相信相信的力量。