自新型冠状肺炎疫情爆发以来，餐饮业遭遇了史无前例的“寒冬”，面临前所未有的生存危机。
据统计，广东省餐企春节期间持续营业的企业30%同比营收下降5成以上，30%的企业收入几乎为0。详情：30%企业０收入！广东餐企受疫情影响调查分析报告
目前，也有不少餐饮品牌积极应对，打响了品牌保卫战。他们关于自救和突围的探索，对餐饮行业有良好的示范作用，堪称强心剂。
昨天，餐饮O2O报道了580家直营店的喜家德疫情做战计划，引发很多餐饮人的共鸣。详情：喜家德疫情做战计划曝光：一切都是为了活下来！
今天，餐饮O2O继续来报道乐凯撒强大组织力快速反应下的疫情应对复盘日志，我们持续关注报道中国餐饮业战”疫“，为企业加油呐喊，欢迎企业继续报料。
乐凯撒创始人陈宁复盘了过去一个多星期，团队在营收断流的危急时刻迅速自救的详细动作分解，堪称教科书级别。
“我们之所以赞颂勇气，是因为我们人类在明知风险的时候，仍然选择我们该做的事情。赞美还在工作的人们，希望2020年我们都会有更多勇气。”
2020年的春节对每个人来说注定难忘。熟悉的年味全无，一场发端于武汉，并快速席卷全国的疫情危机悄悄来临。
我们必须和这场突如其来的灾难抗争，营运一线伙伴拼尽全力践行公司核心价值观”顾客第一”，保障正常供给不涨价，更严格执行特殊时期的食安标准，承担品牌的社会责任，给顾客安全感，更值得顾客信赖。
但我们深知，突发灾难面前，现在所做的一切，都是艰难而正确的事，这些事汇聚在一起，就是我们打赢战役、扛起乐家未来的底气。
在这场没有硝烟的战争里，有一群伙伴，无论他们身在一线还是坚守职能平台，他们正带着“生而为赢”的信念并肩战斗着：
1月26日
大年初二一早，经营团队紧急召开会议，提出公司进入战时状态，确定了第一波战时部署：保护一线伙伴，食安团队紧急增设门店防护追踪流程、加入体温检测；
战时物资小组加急寻找采购口罩资源，把体温计升级为红外温度计；
保护公司，盘点现金流，保证未来三个月现金流安全；跟踪过年返乡伙伴的安全，特别是疫区伙伴。
这场灾难给餐饮业带来了致命打击，销售额瞬间冰冻，特色餐饮下降80%～90%，我们销售额也下降了50%以上，如果这个情况持续三个月，公司可能亏损3000万，这对公司现金流造成极大的挑战；
经营团队依然作出决定：董事长和CEO战争不结束不发工资，经营团队战斗结束前一律半薪，以奋斗者为本，把子弹留给一线奋斗者们！
在节流的同时，不让奋斗者吃亏，公司迅速出台了针对一线伙伴的战时“特殊津贴”：
1月28日
在这种特殊时期，口罩成了战略物资，口罩工厂相当于战争时期的兵工厂，在市场上买到几个尚且很难，而我们一线伙伴的需求是几万个。
去哪里找？在所有现有供应商没有货的情况下，采购的同事利用我们榴梿进口的资源，在泰国、越南、马来西亚找供应商，最终也不乐观。
这时候网上流传着一份《全国各省市口罩生产商联系方式》，采购同事就从5000多家企业挨个打电话，70家有打通，7家有货，但已经被政府征用。
采购陷入困境。
一方面一线伙伴急缺防护，另外一方面，这种战时战略物资很难买到，我们批量采购更是难上加难。
这时候，一线伙伴的安全第一重要，能买到就行，价格已经不是我们第一考虑，润乐供应链周总紧急从韩国高价采购一批先支援上海市场，营运也发到人海战术，店经理、教练、区长一起团结起来想办法，最终5盒，1100个，1200个，20000个，公司战时战略物资小组还在持续努力中。
1月29日-31日
随着事态进一步发展，堂食基本熄火，而外卖业务正和特殊时期的顾客需求不谋而合。经营团队迅速调整策略，在大年初四组建“战时特战小组”，高度聚焦火力，发力外卖！
特战小组一成立便立刻开启争分夺秒的节奏，紧接着，食品安全部提炼出外卖风险控制点，从操作规范层面，保障产品及配送的安全。
品牌营销部重新梳理外卖平台的产品，与此同时，特殊时期的的品牌slogan也很快被提炼而出，“比萨乐凯撒，安全送到家”，“高温现烤更安全，250℃高温现烤”，宣传渠道的梳理、覆盖线上线下的宣传物料，也同步设计，调整，制作中。
2月1日
在食品安全部主导下，应急预案再升级，全部门店采取更加严格、更加全面的防护措施，指导新应急预案的《疫情时期乐凯撒食安操作规范》短视频，也在短短24小时内，经食品安全部、品牌营销部、营运中心的默契配合，一气呵成的完成文字、拍摄、配音、剪辑一系列动作。
同一天，品牌营销部联动官方微信及媒体，发布了乐凯撒安全外卖和特殊时期促销产品，营业额对比前一天增长30%，我们做到的就是顾客的需要。
2月2日
为了帮助伙伴及时、科学、客观的了解此次黑天鹅事件，保护好自己并调整心态积极应对，比萨学院快速在乐学堂上线新冠病毒疫期专栏，向全体伙伴发布新冠病毒防护及疫期调整心态积极应对的线上培训课程。
昨天，经营团队继续线上会议，总结过去几天的工作，研究部署下一阶段如何保护伙伴，特殊时期服务顾客，会议结束，CEO饼哥在经营团队群发了一条消息：
相信国家，我们一定会战胜疫情，而且不会太久！作为企业，我们的任务就三个：
1）做好防护，少给社会添乱；
2）解决短期资金流动性风险；
3）三个月内聚焦进化线上能力，扎实筹划准备做疫情结束的进攻，把我们这几年沉淀的组织能力变成进攻的力量。
越是困难之时，越要看到光明
未来还长，我们必胜！
乐凯撒创始人陈宁（饼哥）创业以来，每年都有给乐凯撒人写一封新年信的传统，我们也一起来学习下！
亲爱的乐家同仁：
新年好！
这几日，新型冠状病毒疫情牵动着每个人的心，关键时刻，医护工作者放弃与家人团聚的机会，昼夜不舍的奋战在一线，这种精神让我们肃然起敬。
此时此刻，在乐家同样也有一批伙伴依然坚守岗位，积极防范疫情，保障营运的正常运转，在此，我和乐家经营团队，向各位致以最高敬意，小伙伴们辛苦了！
当然，乐家过去一年的成绩，少不了每个乐家伙伴的辛勤耕耘和默默付出，感谢大家，给大家拜年了！
2019年，是艰难奋斗又收获喜悦的一年。开年伊始，我们快速的关掉了16家门店，这是创业10年的第一次大规模关店，有主动门店优化，也有现金流为负关店。
在优化老店的基础上，全年谨慎开店，聚焦根据地市场，不冒进，全年新开门店仅8家，截至年底营业门店总数132家。快速关店和谨慎开店的结果如我们所希望的一样，集团利润比2018年增长了6000w+，为长远发展提供了稳健的现金流，构筑了安全边际。
数字的喜悦远赶不上对长期价值创造带来的底气。时薪制团队推动的精益工时变革，从以天排班计薪变成以小时排班计薪，门店时效提升30%；乐家云团队推动的数据中台，把外卖订单利润由42%提升到49%，增加了订单利润和线上竞争力；
润乐供应链顶着猪肉涨价和泰铢升值，通过SKU精简和供应商集中，让食材降本10%，全年食材成本占比稳定，更为重要的是，通过不断的食材升级，让品质不停提升；
持续沉淀的基本款产品矩阵，通过不停的微迭代和食材升级，越来越增强我们的产品自信；营销上减少假动作，聚焦品牌造节营销和购物中心广告投放，在精细控制营销预算的情况下，进一步沉淀品牌资产。
经营上的不断尝试、犯错、复盘和总结，让我和经营团队更能理解经营的本质。在过去一年里，我们开始尝试把有效的动作和背后的思考沉淀下来变成经营哲学，沉淀为企业文化，变成团队的财富。
“鲜花要插在牛粪上”，“要继承的基础上微创新”，“敢为天下后，后中争先”，“高度聚焦、心无旁骛、压强原则、饱和攻击”等等。而这些成功或失败背后的思考，更能照亮我们追梦前行的道路。
2020年，我们将开启“创业新10年”，在第一个10年，我们胸怀梦想，靠我们这帮奋斗者，从上梅林的农民房起步，愣是干到了巨头警惕（注：2018年底高盛x百胜中国，摩根大通x达美乐分别来公司拜访寻求合作）。创业新10年的开局之年，我们一定会创造更多惊喜。
2020年，我们将重点发力：
1）研发油炸产品线。前十年，我们围绕“烤炉”打造基本款、爆款的产品矩阵，形成了我们的初始竞争力。新一年，我们将围绕“炸炉”形成我们的第二条产品线，做出“更新鲜x好吃”的油炸产品系列，高度聚焦，压强投入，油炸品类强突围，培育战略生长点。
2）聚焦“顾客第一”，持续加大顾客体验和品牌投入，提升品牌势能。新的一年，我们比去年增加了1000万的品牌和体验提升预算，特别是对以上海为龙头的长三角市场，希望通过三年努力，做到“三分天下，必有其一”，成为集团的又一主产粮区。
3）继续加码“全面数字化”，依托使命必达的“乐家云”团队，继续强化我们在餐饮数字化上的领先优势。全面数字化进入深水区，需要各部门通力协作，挖掘痛点，明确需求，最终构建基于数字化能力的竞争力。
4）在开店策略上，我们从原来的集中优势资源聚焦开店的“根据地”打法，做策略微调，在潜力市场，采取“插红旗”打法，并调整这种门店的管理和分利机制，择机进入昆明、南京、杭州等市场。
最后，聊聊冬天的话题。过去几个月，不停有同行好友说生意惨淡，冬天来了，加上新年突然飞来的“黑天鹅”，海底捞股价五个交易日下跌了20%，预计未来一段时间会很不乐观。
我是这么理解的：市场行情是个狂躁抑郁症的精神病人，时而热烈，时而悲观，对于奉行“长期有耐心”的乐家人，我深知成为“世界一流比萨连锁”并非一时一刻之功，更需要滴水穿石的恒久努力。
只要我们现金流安全，冬天会给我们更好的点位，更长的租期，更低的租金，更强的采购能力，拉长时间轴，冬天恰好是最好的进攻时间，所以我们会加速开店。我们坚信，伟大的企业都是冬天的孩子，也是时间的朋友。
只有咬定青山，潜下心来，把“顾客第一”的企业文化变成所有同仁的信仰，虔诚地为顾客创造价值，才有可能、有资格生存！
祝各位同仁平安喜乐！向坚守一线的兄弟姐妹致敬！
CEO 饼哥
2020年1月24日
来源丨大喇叭小乐（乐凯撒内部微信公号）
整编丨餐饮O2O-小贝
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