鲁西肥牛品牌创立于2002年，目前已在全球开拓了360多家火锅连锁店。在火锅市场竞争惨烈的重庆，就有53家。也正是在这片红海中成功突围，使得鲁西肥牛按下了全国扩张的快进键。
为什么能征服重庆，取的如今的成绩，餐见君认为，主要有两个致胜原因，一个是其差异化的定位，一个是强势供应链资源。
鲁西肥牛主打“一人一锅”的鲜汤牛肉火锅。虽然重庆人嗜辣，但并不是每个人都能吃辣，尤其是近几年，健康养生的概念被越来越多家庭所接受。
而且，重庆是个旅游城市，每年外来游客有几亿人次，这些人中也有大部分不能吃辣，从麻辣红海中寻得一片小蓝海，是有机遇的。
其次，鲁西肥牛拥有强势牛肉供应链。如果是其他人去重庆做牛肉小火锅，不一定能干成。
为什么这么说，还要从创始人李思霖的经历说起。
李思霖的老家在山东菏泽，我国四大原产名牛之首——鲁西黄牛就产于此。早先，李思霖做排酸牛肉供应链，后来利用自家的牛肉资源，助力一些有需要的合作伙伴开火锅店。
2005年，李思霖在老家开出了第一家自己的鲁西肥牛火锅，转型为餐饮人。
所以说，在牛肉火锅关键一环牛肉供应链上，李思霖有得天独厚的资源优势。在牛肉成本上，比同业至少能低5个点。
而且，供应链渠道持续不断优化。作为中国牛人俱乐部的创始人，李思霖能深入对接牛业资源和国内外牛肉中上游。
菜品研发，甚至始于牛场的牛肉加工环节，进口牛肉可实现从澳洲、巴西等海外牧场直采。
这次疫情后，鲁西肥牛生意恢复相较其他火锅快很多，跟它小火锅的定位和优势资源密切相关。
我们看到，最近鲁西肥牛逆势新开了不少门店，在重庆大石坝东原悦荟，12日试营业第一天就人气爆棚。
也正是因为牛肉供应链的优势，鲁西肥牛转型做新零售似乎水到渠成。
“原本我们每家餐厅都有一个展示区，展示新鲜的排酸牛肉，现在我们把它拓展成牛肉食材展销区。”李思霖把这种模式叫做店中店。
▲鲁西肥牛的小份家庭装产品
鲁西肥牛以牛肉为核心，利用自有工厂的优势，开发出原切牛肉、家庭牛排、牛肉丝、牛肉片、牛肉卷等家庭用小包装牛全系列产品。
疫情期间，顾客不能到店吃饭，但该吃的还会在家里吃。李思霖说，比如牛肉卷可在家涮着吃，牛肉馅也可以包饺子。
“一份卖二三十元，三五十元，就相当于在火锅店点的一份菜。”
门店复工前，他们开通了电商、微商和社区团购，开发一切可以利用的渠道销售牛肉产品。
而且，全员营销，员工白天是服务员，下班后变身销售员。“销售越多提成越高，不仅给员工增加一份收入，也大大提高了积极性。”
同时，门店还针对周边小餐饮开通直配、集中采购。
据了解，目前新零售项目陆续上线，销售好的店面一度能占到营业额的20%。
“时机很重要，就像火锅外卖，被疫情狠狠地推了一把，餐饮新零售也一样，在消费需求转变的时候，做这方面的布局，更容易占领市场先机。”但也要基于自身的优势，李思霖说，还要考虑消费基础，正是因为顾客对鲁西肥牛火锅店的产品有认可度，再去开发家庭场景下的相关产品，更容易被接受。李思霖对新零售的理解是—“打造餐厅餐桌到家庭饭桌的闭环”，那就不仅要卖牛肉，还得卖一些搭配的生鲜食材，满足顾客一站式的购买需求。所以，他们找到净菜合作商，采购标准化的份装净菜产品。以前门店60%的产品都需要后厨再加工，比如白菜、茼蒿等蔬菜需要摘、洗、切、配，装盘，现在都采取了净菜供应模式，标注化程度非常高。比如藕片、土豆片都是盒装切好的，每片厚度和每盒重量都是固定的。连腐竹、木耳都是泡好，打开就可直接上桌；香菜末、葱花也都是盒装切好的。当天下单，第二天定时派送。表面上看比自己采购的菜价要高，但仔细算算，成本其实是降低了。因为自己加工还有人工和水电费。更重要的事，能节省后厨和库房面积，新店能增大营业面积、提升坪效。李思霖说，现在餐厅里80%以上的产品，都实现了这种标准化供应，不仅成本低了，整体效率也提高了，关键是产品标准化提升了很多。当然，除了堂食，这种净菜也在餐厅的展销区预售，顾客线上下单，第二天送达。与堂食实行两种价格体系，比如一份大白菜，在店里卖6元/份，线上下单只需要2.5元。“能做到比河马、永辉超市还便宜，有助于增加堂食顾客的消费粘性”。
今年，鲁西肥牛18岁了，李思霖说，原本打算办一个大型“成人礼”，但现在大环境不好，也没必要花这些钱了。但是品牌该有的升级不能少，一定要有一个崭新的形象和更高的定位，他们花费百万，请餐饮专业咨询机构亚洲吃面公司做全案升级，4.0版本的门店模型在七八月份也会面世。鲁西肥牛在新加坡、美国已有分店，原本在海外大举扩张，现在因疫情暂时被搁浅。今年的重心就是夯实川渝火锅之都的大本营市场。“餐企一定要有长远规划，不能小富即安。”这也是这次疫情给到他的思考，李思霖说，餐饮企业不必须有上市梦，但一定要有更大的梦想，更好的商业模式和盈利模型。
所以，未来，他布局在全国发展省级子公司，招募一二线城市合伙人，把鲁西肥牛，以及探索出的餐饮新零售模式推广出去，共同做大区域市场的蛋糕。这也是危机中的商机，李思霖说，疫情后，有的餐饮坚持不下去了，尤其是刚入行的，可能下半场就玩不起了。他们希望能和这些餐企进行“保底式”合作，输出盈利模型，搞联营，优势互补、合作共赢。今年逆势出击，准备开出10个城市合伙人子公司，联营后门店区内参股，可坐享市场收益，老板投资当“甩手掌柜”。鲁西肥牛会对新店进行投资，对旧店出资改造，承担经营风险。还面向全国招募300家餐饮新零售店中店，帮助原餐饮店面引流提升坪效。联营合作后，线下火锅门店与餐饮店中店，不仅可以共享牛场，能享受全产业链的让利。同时还将开启“5+模式”渠道，包含门店自用、餐饮供货、直配、顾客外带、电商发货。所有原料由厂家直配，经电商统一发货。“现阶段挺不过去，就停留在黎明前的黑暗里了，一定要在黑暗里找黎明的曙光。”李思霖说，疫情是重新洗牌的过程，未来会成就更多头部品牌，如今很多小餐企面临出局，勉强维持的都在找新的增长点。对于餐厅来说，以前开发线上外卖作为补充，现在新零售就是解决方案，是未来餐厅更大的一个增长点。消费者要么在家吃，要么在餐厅吃，要么吃休闲食品。休闲食品对餐企来说有难度，需要大流通市场。堂食目前消费信心恢复还有一个过程。所以，餐企要瞄准消费者在家吃的需求。未来一段时间，消费者更加理性，消费频次会减少，但消费品味不会降低，要么不吃，要么就吃点好的。对商家的要求更高，更挑剔。这种倒逼餐企做性价比。商家必须从供应链上持续优化，减少采购、加工的成本，提升坪效，降低费用，比如采取净菜提升五六个点的毛利，不能据为己有，而是反哺给顾客，这样性价比就出来了。从另一个角度，对菜品创新的要求会更高，火锅的菜品跟中餐不一样，在摆盘、餐具、出品形式上下点功夫，增加不了太多成本，但顾客感官是不一样的，一点添彩，就会高大上。这也是一种性价比的体现。
管理上也需要不断优化总部职能。能外包的尽量外包，只掌握营运、厨政、研发、品控等核心部门，二线部门瘦身。用社会精细化分工，分化掉自己非专业的负担，减少包袱，才能轻装上阵。总之，李思霖认为，餐企要想活下去，唯有重新审视和规划商业模式，打造新的门店盈利模型，要不停突破、创新和改变。“惟改革者进，惟创新者强，唯有持续改革创新，方能致胜于不败之地，这是不变法则，各行各业都是一样的道理。”
