来源：餐饮业那些事
海底捞：五色卡
很多年前第一次了解到海底捞的过程考核法发后感觉很诧异，为什么明明能够用简单的KPI设定就能让每个人与绩效结果相挂钩，却要舍近求远考核那么繁琐的过程，把简单事情搞得那么复杂？
慢慢在经营中发现，KPI的考核方式，特别容易因为人性的弱点而出现行为的偏差。
比如：
考核重点是营业额，就会引导顾客点高价的产品，低价产品常常“断货”；
考核重点是利润，出品很容易缩水，采购不得不以价格而非质量为导向；
考核重点是顾客满意，就用各种方式引导顾客点评分享，容易引来不满；
考核重点是离职率，店长在奖金季度交替或自身关键时刻，会用尽一切办法保留不适合的员工，却最终导致优秀员工的离职…
上面这些，每天都在千千万万的餐饮企业里发生。
海底捞把整个绩效考核过程分为五种颜色卡，每个颜色代表一种考核项。
这种考核法，称之为五色卡。
这种五色卡过程考核法管理成本非常高，主要的成本除了实施考核，更高的还有考核统计、汇总、更新、透明化…
这些在过去，都是需要依靠人工来完成。
海底捞体量较大，所以能够支撑这部分的管理成本，而很多来学习的企业，规模量级相差太远，想实施却扛不起这个管理成本。
西贝：赛马机制
在乔布斯的一段访谈中，乔哥哥是这么说的：
优秀的人才不甘平庸，他们不愿与平庸者合作。
大家的心思全都放在工作上，因为他们都知道工作表现才是最重要的。
有什么方法能够在招募的环节之后，高效科学客观地进行人才筛选？
有什么方法能够让更多的普通人才，逐渐成长为优秀人才？
西贝通过多年的实践，将“赛马机制”灵活地运用在门店一线的考核中。
赛马机制，赛马而不相马，让结果说了算。
良性的竞争既激活了优秀员工的潜力，也极大地提升了整体团队的实战组织能力。
我曾经参加过几次西贝的大会，那种在现场才能体会到的“赛马”的良性驱动力，从每一家门店直接蔓延到整个会场。
那一刻才意识到，赛马的形式固然重要，可是先期的规则设计、过程评估、反馈机制等等那些在赛马试行期需要反复打磨、不断优化的隐性系统才是最为核心啊…
优秀员工离职怎么破？
离职率是一个数字，这个数字的高低并非最为重要，而是离开了什么样的人，留下的又是哪些人？
很多离职率看起来并不特别高的公司突然死亡，核心原因无非是流失掉的都是为公司创造了价值的人，却留下了与之相反的那些人。
这不仅是一场悲哀，更是一场灾难。
很多餐饮老板会说：我们这里啊，管理一严，人都跑了。
其实，是没有理解人力资源的核心。
优秀人才，才是企业的最核心的资源。
失去了优秀人才，再牛逼的公司也不过只是行尸走肉。
拥有了优秀人才，什么都可以重头再来。
优秀人才最怕什么？
优秀人才并不会因为管了严而流失，恰恰会因为管理不公平而流失。
如何把海底捞与西贝的管理精华融为一体？
海底捞的五色卡和西贝的赛马机制，都是需要超高的管理成本。
我们虽然知道了这么做对经营有利却无法实施，怎么办？
这个移动互联网的时代，我们有没有什么方法，通过IT技术来实现呢？
抓好扶手，上一张图：
这张是西贝目前在内部实施的过程考核+赛马机制的界面。
整个的设计框架，以过程考核法对西贝门店的运营进行了过程关键节点的拆分。
游戏化的界面，更能够受到90后员工的喜爱。
整个系统，把门店运营管理的部分和员工绩效考核相挂钩。
以顾客体验的优质稳定为导向，最大化顾客的留存和复购。
门店的考核变财务指标为过程指标，变结果考核为过程考核。
里面的近200个操作细节，都形成了可量化的激励。
整个系统，不仅能够让顾客给服务员打赏&评价，更支持门店管理人员给服务员打赏&积分，以及总部的巡店人员给店面打分。
让店长、服务员的收入过程考核的积分结果相挂钩，拉开优秀与平庸的收入差距。
更科学客观地留住了优秀员工，淘汰了不合格员工。
比如小明这个月拿了4000，但是身边小黑拿了5000，但是小明清清楚楚地知道小黑为什么比他多1000，具体哪些做得更好，小明应该怎样才能够让自己也拿到5000，甚至更高。
– END –
统筹丨彭景 编辑丨马聪
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