【招人留人】《餐饮时报》报道：赤坂亭–六招员工将离职率降到3%

赤坂亭目前有2000余名正式员工，超过8年的员工达到10%，5年以上的有将近30%，赤坂亭通过一系列员工制度的调整，在2014年上半年将原本6%的离职率降低到3%，再次创造了离职率的奇迹。在老板游忠旺看来，企业要做得就是通过多项制度，调动员工积极性。游忠旺告诉记者，目前有6个方式在赤坂亭很管用。

赤坂亭：六招员工将离职率降到3%

一.入离职“两小时策略”

无论是新人入职还是老员工离职，门店店长都需要亲自与员工进行不低于2个小时的面谈，现场录音，并在交谈结束以后整理成文稿，交由人力资源部存档管理。新员工入职，主要是与其进行全面深入的双向了解，包括介绍企业、了解员工背景、愿景、兴趣爱好等，帮助员工迅速融入大家庭；老员工离职，店长通过2小时的交流整理、总结出离职的根本原因，上报人力资源部，便于企业和个人的进步。

这样的举措，对于员工来说，让他们感到受重视、被关注，并快速知晓自己的定位和目标，在未来，存档可以作为重要的一手依据，对员工进行审核、奖励或处罚。而对于管理者来说，可以提前与员工磨合情感，也可以通过离职的员工发现自身的不足。“关键是，店长们平时工作很忙，如果每周门店里离职2人，4个小时的面谈工作量足以让他们吃不消！因此，店长会更珍惜员工，从方方面面入手，尽量避免因为自己的原因导致离职现象。”

二.总统竞选般的内部竞聘制

赤坂亭对于管理层人才的态度一直是“内部晋升为主，外部招聘为辅”，开辟属于员工的晋升通道。部长是每个门店的第一个管理层，公司规定必须从内部提拔，不允许外聘，这是一直坚持的硬指标。对于这点，游忠旺表示，部长是基层员工“看得见的未来”，从内部提拔的方式更加公平，也更有说服力，重要的是，可以与基层的员工更有默契。“部长的选拔主要参考门店店长的意见，注重做事的能力。这项制度的实施，从一开始的无人可用到现在的积极响应、人才涌现，确实经历了一个过程。”

而对于店长、区域经理等职位，每年会安排两次左右的竞聘，通过推荐和自荐，在内部公平公正地筛选人才。每到竞聘日，公司会形成12个人的评分团队，通过竞聘演讲、竞聘的书面的笔试，用理论+现场实践的方式对竞聘员工进行考核。“现场会与员工对话、出情景模拟题，就是要让员工觉得，说和做对于管理来说同样重要。同时，录像等方式会记录员工的承诺和自我要求，作为重要的档案保存。”游忠旺笑称竞聘像美国总统竞选，“公平而严肃的选拔。”

三.让员工轮流主持例会

2013年年底，游忠旺带领企业高管团队在日本考察时，一个细节引起了他的兴趣：某餐厅的例会不像国内那样，由店长包揽主持，而是采用员工轮流主持制度，这样不但有助于提高企业伙伴的综合能力，更拉近了员工之间的距离，没有了上级命令式的主持。“我想到了自己企业里的内部竞聘制度，既然要内部竞聘，就应该给员工更多展示的机会，要不然从何处发现人才？和团队商量之后，没想到大家一拍即合，决定从2014年开始实施。”

轮流主持的形式提高了员工的主人翁意识，让员工多角度、全方位地寻找机会突破自己，拥有更多晋升机会。对于店长来说，也可以更准确定位员工，唯才是用。目前，轮流主持主要用在各门店的周例会上，“人力资源部会定期参与周例会，从中发现可用的人才。这项制度从实施至今，已经有X位基层员工被发现，并获得晋升。”游忠旺说。

四.员工薪资“两条腿上升”

赤坂亭的员工薪资，从职等和职级两个角度去核算，职等与岗位相关，给予岗位津贴，而职级则通过岗位考试慢慢提升。“职级分为1到50级，每晋升一级工资增长50元。我们就是通过这两条腿来核算薪资的，理论上，时间越长的员工，职级就越高，收入也会相应增加。”

“我们的基本工资每年以9%的比例在递增，2014年，赤坂亭的基本薪资提高到2900元。”游忠旺介绍说。以门店前厅基层服务员举例来说，如果是超过一年的员工，岗位职级达到10级，收入则为2900+（10×50）=3400元，加上食宿、社会保险等，赤坂亭在每一位基层员工身上投入的金额每月不低于4500元。游忠旺告诉记者，两条腿的薪资构成让员工看到更多希望，“即使你的岗位无法发生改变，起码会有‘工龄’凸显出新老员工的差别。”

五.取消一线员工现金处罚

在2014年新版的《员工手册》中，明确规定了取消对一线员工的现金处罚制度，这一点对于员工来说无疑是值得欢欣鼓舞的。“以前是五块、十块、一百块甚至一千元，现在改成了扣分制度，不同程度会扣不同分值，而分值会直接影响到员工的晋级时间，基本上扣一分会延迟3个月晋级。”游忠旺告诉记者，取消现金处罚看起来容易，意义却重大，“员工推迟晋级时间，会反过头去思考自己的问题。像以前那样直接扣钱，不仅不会让他们冷静，反而会产生怨恨的情绪。”

六.搭建内部创业平台

2011年，作为董事长的游忠旺在企业内提出了“内部创业”的口号，计划三年内实现10个百万富翁、100个十万富翁。当时的赤坂亭采取每家店单独的投资的方式，由股东统一经营赤坂亭这个品牌，每家店约5个股东左右，其中2-3位属于原始股东（创业股东），另外2个左右公司的高管或店长，吸纳有意愿在这个领域发展的员工投资。赤坂亭从第四家到第十三家店，都是以这种方式来让高管参与到新店投资的领域里。到目前，几年前“富翁”的目标早已提前圆满实现。

2012年5月18日，上海赤坂亭餐饮投资管理有限公司正式成立，游忠旺把所有门店的股权吸收到新的投资公司里，再次选拔一批有意愿跟企业一起发展的高管，公司重新分拨出一定的股权，让这些伙伴来一起创业，最终形成现在稳定的高管层，目前，赤坂亭的所有高管层都是企业的股东。

就在2013年底，游忠旺再次提出口号，预计2018年上市前后，赤坂亭企业内实现10个千万富翁、100个百万富翁、两三个亿万富翁。2014年成立的赤坂亭建筑装饰工程有限公司就是团队平台建设的典型呈现，赤坂亭从最初组建一批创业型人才到如今引领一批创业型人才理念的改变，从注重个人价值到如今创造团队价值荣誉的战略意义的改变，使整个团队更具向心力与执行力。

“一个人的力量再强，都有他的局限性，在一个平台上创造多个团队，让他充分利用优质资源，避免不必要的资源浪费，在企业搭建的平台上尽情发挥他的创造力与爆发力，体现个人人生价值，满足个人成就。”