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海底捞的店长都是企业内部从基层选拔的，采取的制度是自我推荐，逐级提拔，隔级任命。
作为餐饮业中的奇葩，海底捞本身富有活力和特色的人力资源机制培养出了一批批自信、业务熟练、发自内心为顾客服务的员工，而能够驾驭这些员工、贯彻海底捞企业文化的中层干部—海底捞的分店店长们，其选拔机制也必然值得我们探讨。海底捞的干部选拔机制是从实践中摸索和总结出来的，干脆、直接、有效。
▲基层做起
“像我就是从最下面一步步做起来的，从刷碗、端菜、服务员、会计、领班，再到大堂经理、店长……”海底捞副总裁袁华强在采访中给我们分享了他个人在海底捞的成长经历。当然，他的经历也切实反映了一名海底捞中层干部的选拔和成长经历。
袁华强介绍说，他这类情况在海底捞非常普遍。—名基层员工要成长为合格的中层干部，一定要从最基础的工作做起，在各个岗位上都表现出色，从而获得晋升的机会。海底捞坚信，每个员工若能在工作中逐渐学会克服挫折，最终都可以成长为一名合格的店长。
最重要的是，一名从洗碗工、服务员成长起来的店长，他不但对餐厅经营的各个环节了然于胸，而且海底捞最为看重的是，这类干部绝对不存在和企业文化不兼容的问题。同时，按照袁华强的话来讲，一个从基层成长起来的店长一定非常懂得如何把握顾客的需求，他们的身上会保持同顾客的亲切感和紧密的联系，也必然会把这些感觉和经验传达给员工或者新人，这同海底捞的企业文化和竞争核心也是相吻合的。
袁华强介绍说，海底捞也曾经引进过一批大学生，不需要从基层干起，都能很快走上重要的岗位，但是这种方法在现在看来是揠苗助长，因为后来发现这些人即使再多干几年店长一级的职务，也始终无法较好地同海底捞的企业文化契合在一起，很难切实地掌握住顾客的需求。而基层员工到了干部的职位，兼容的问题自然不会存在，也必然会珍惜这个来之不易的机会，更好地工作。
从基层做起还有一个好处是起到了非常好的示范作用。事实上，如果员工眼看着周围同级别的同事可以在不到一年的时间内凭借自己的努力和热情走向店长的位置，获得更为优厚的薪水和更好的发展机遇，这对他们的鞭策和激励作用是巨大的。
▲选拔标准简单
对企业来说，基层员工永远是金字塔庞大的底部，底层员工向上攀升永远要面对一定标准的筛选，而海底捞的员工从学徒到店长的筛选标准似乎很简单，但是又要经历层层的关卡和磨练。
貌似简单是因为海底捞选人的标准中最重要的是两条：顾客满意度和员工满意度。袁华强强调，“其实学历并不重要，我们有很年轻的员工学历也不高，但是时间很快就做到了店长的职务。这固然和他的悟性有关系，例如喜欢学习，热情，但最重要的是品德好，品德好了才能真正做到顾客满意度高、员工满意度好。”
业绩可以量化，品德方面的问题却很难量化，如果在这一过程中操作不当，很容易造成一部分落选员工的情绪化，例如“我凭什么不如你”，“你是不是靠什么裙带关系”之类的负面印象。因此，对海底捞来说，必须在具体实践中设定相应的措施和制度，来保证选拔的公正。
海底捞采取的制度是“逐级提拔，隔级任命”。例如一名员工要获得提拔，他的顶头上司会向自己的上级推荐，最后由这名员工的上上级任命，这样就在一定程度上规避了“师徒二人”串通舞弊的风险。
当然，在平时，海底捞店中具有人事任命权的人员会严格担负起自己的责任，会在实践中观察那些有潜力的“苗子”，从顾客的反映到员工平时之间的关系，这些都能够最大限度地保证真正有潜力、有热情、品德好的员工脱颖而出，也能够让员工们心服口服。因为他们会发现，这个变成自己上级的昔日同事，不但让顾客满意，在同事中的人缘也不错。
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