餐饮老板“将死”！谁把自己当老板看，谁死得快

早年合伙制在中国的实践较少，近年来则兴起，星星之火可以燎原，而老板意识、老板文化有渐弱之势。

合伙制的兴起，有着深刻的必然，是资本与劳动关系的重要转折。

长期以来，雇佣制是中国企业的主流模式。其特点是，资本雇佣劳动，大股东是老板，员工是打工仔，资本与员工相对割裂，甚至仅一个人持股。公司治理权力方面，资本拥有绝对话语权，员工缺乏话语权，而且等级关系明显，官僚主义较常见，部门利益显著、部门之间的隔阂不小。

利益分配方面，传统雇佣制更多倾向资本而非员工，员工难以公平享受企业发展成果。而且，员工的行为容易短期化。导致的后果是，员工动力不足，资本容易任性，损害企业可持续发展。同时，火车跑得快，全凭车头带，企业成败系于老板一人，风险很大。

合伙制是对传统雇佣制的巨大颠覆。从资本雇佣劳动，更多变为资本与劳动的合作；从单纯的员工变为兼具股东身份，从打工仔变为合伙人，资本与员工更多地融合。在公司治理权力方面，由于股权结构优化，股东之间的权力相对更均衡，员工话语权更大，相应的管理扁平化更普遍，分权成为常态。员工之间更多体现为合伙、相对平等，而非传统的上下级关系，官僚主义空间更小，内部的监督更有力，部门之间的隔阂会变小。

利益分配方面，合伙制下，资本、员工之间的利益分配更公平，员工获利空间更大，能更好地满足当下很多人对财富包括财务自由的追求。

1、大包干承包制

　　大包干承包制以承包为理念的激励方案，一定程度上类似于短期加盟，其激励原理是门店员工承包门店，公司可以收取一定比例的管理费或者是固定金额的管理费，财务由公司统一管理，可以按照季度和年度进行结算。这种方法一定程度上类似于“家庭联产承包责任制”。

　　大包干承包制是保持连锁门店原有所有权的前提下改善连锁企业经营的“权益之策”，它既没有使激励对象获得原有企业的所有权，同时维持了原有的利益格局，又能在一定的期限内通过承包合同划清企业与个人的收益分配关系，使激励对象有一定的经营决策权，从而能激发激励对象的活力，有限达到某种激励目的。

　　但是无论是固定比例承包法还是固定金额承包法都存在其固有的弊端，承包制的缺点在于：

　　① 易于使激励对象行为相对的短期化，承包者很难有较长期的安排，承包者（激励对象）有可能以牺牲企业资源为代价换取短期利益的最大化；

　　② 易造成承包者（激励对象）与非激励对象收入分配上的矛盾，也就是所谓的“负盈不负亏”所产引起的不良情绪，实际上承包激励法，并没有形成切实有效的企业与激励对象间的“命运共同体”；在承包者（激励对象）对象选择方面也缺乏科学谨慎考核机制。

2、超额合伙人（超额分红）

　　所谓“超额”即是在完成拟定目标后所产生的超出额度；激励是指按照事先约定行权条件提取超额比例分红，也可以被比喻为一场指标的博弈。通常企业管理可根据销售额、毛利和净利等指标设定目标与分红比例。

一般来讲，批发、餐饮与流通行业更加适应加销售额作为拟定目标，通常这类企业的净利润率较低，商品销售量越多累积的利润也就越多，这样销售额是反映门店盈利情况的重要指标。“毛利指标”则适用于固定成本相对稳定连锁企业，如物流企业、餐饮企业、休闲酒店等。“净利润”则适用于高附加值高利润率行业，如培训、教育、医疗、咨询等。

　　超额激励法在连锁门店企业的应用主要得益于它与企业发展的各项指标相互结合，使得人、责、利在相对较长的时间内与公司利益捆绑。同时，这种激励法可以根据公司战略进行相对灵活的指标选取和设定，从而使激励法能充分满足公司的发展要求。另一方面，超额激励法可以与员工的晋升机制相互结合，使个人在激励过程中岗位层级随个人与门店的收益而升，这也可以在一定程度上满足公司的人才战略。

　　超额激励法的缺点在于设计与实施的难度较高。另外，超额激励仍然没有摆脱承包激励法“负盈不负亏”的弊端，也没有将真正意义上的“股权”运用到激励系统中来。

3、湿股合伙人（虚拟受限股）

　　湿股合伙人机制是让优秀员工以优惠价格购买公司的部分虚拟受限股权（分红权+增值权），让奋斗型员工除了获得劳动收入之外，还可获得投资收益，从而调动工作积极性，增强经营意识，提高门店的经营质量。进而优化连锁门店的组织程度，减轻融资压力，同时为人才的成长开辟路径，形成“人才连锁，人心连锁”长效机制。

　　首先，湿股合伙人特点在于激励与约束具有较强的对称性，是真正意义上的“股权激励”，被选中的激励对象需要以实际资金投入来获得连锁门店的股权，激励对象在获得经营权、收益权和分配权的同时也承担了相应的风险，这样连锁门经营状况与激励对象的利益被捆绑在一起，长期利益趋同。

　　其次，合伙人的主人翁意识可以被充分调动，这种主人翁尤其体现在新店和止损店的拓展方面，不但可以满足连锁门店的短期需求，而且激励对象一旦达到行权要求就会形成标杆效益，从而带动内部人员争相效仿。在避免了人才出逃创业的同时还可以吸引外部小型竞争对手“带枪投靠”。

　　从我们以往大量的门店类合伙人项目来看，激励效果显著。但是这种激励法在诊断、设计、实施过程相对较为复杂；同时，激励对象需要出资认购股权（尽管相对优惠），所以员工接受会有个认识和接受的过程，推动起来难度较大。

4、实股合伙人（工商注册股）

　　实股合伙人，也是以激励对象出资为基础一种激励法，但它与股权激励法有着本质上去不同。实股合伙人以双方共同投资为原则，从股权关系上来讲双方属于对等关系，相当于企业加入了实际的股东，从而长期享受发展红利和共同承担风险。

　　操作层面上，实股合伙人是需要员工按照门店投资金额大小同比例出资，共享利润、共担风险，原则上出资不可撤回。这种合资激励法的优势在于组织程度上形成一定程度的互动性，内部管理市场化，店面人力资源一定程度上转化成为了资本缓解资金压力，在激励程度与约束力上升的同时使激励对象与连锁门形成命运共同体，符合公司中长期发展。

　　这种激励方法也有着自身劣势：

　① 工商注册变更导致公司的股权构架发生变化，产生原有股东存在控制权风险，且股权退出繁琐；

　② 激励方案设计考量因素众多，需要经验的专业人员参与。

　③操作也较为繁琐，对股权激励计划的制定者要求较高。激励对象的经济水平和接受能力可能导致激励计划难以推进。

　　合伙人对象为店长、技术主管、大师傅，三个岗位公开竞聘。

　　成熟店拟提取门店5%-10%的股份用于经营团队的激励，并由店长拟定分配方案，经薪酬考核委员会审核通过后，由公司与各激励对象签定协议；

　　新店与止损店拟提取门店10%-30%的股份用于经营团队的激励，并由店长拟定分配方案，经薪酬考核委员会审核通过后，由公司与各激励对象签定协议；激励对象按1：1投资，并享受投资回报、承担投资风险。

　　“合伙人时代”的来临，不仅为我国企业做大做强提供了机制保证，也为企业未来的资本运作打通了路径，同时，必须强调“合伙人机制”的跟踪、诊断、分析、设计到实施是一整套系统工程。

编辑：红餐网＿白唐

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