血色政变6年后，真功夫的DNA发生了哪些突变？

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第 1247 期

■餐饮老板内参｜谭飞鹏发自深圳

所有的一切都得从19年前说起。

1994年，潘宇海同蔡达标、潘敏峰(潘宇海的姐姐、蔡达标前妻)一起创业，以8万元起家，从东莞长安镇霄边村107国道旁的小餐厅做起，取名“168蒸品店”，主营中高档蒸饭、蒸汤和甜品。

1997年，“168蒸品店” 更名为“东莞市双种子饮食有限公司”，开始走上连锁扩张之路。

2004年，经过叶茂中营销策划机构对公司品牌和全国性经营战略重新定位策划，“双种子”改为“真功夫”。

在上述发展中，蔡潘两家的成员陆续加入真功夫。这样的创业团队为真功夫的一步步走向辉煌打下了基础，同时也埋下了内乱的种子。

2006年，年收入达15亿元的真功夫俨然成为本土中式快餐企业的第一品牌，蔡达标也为真功夫规划了2010年上市的蓝图。

▲蔡达标

可以说，10年前的今天，真功夫风头正盛。

2007年，徐新创立的今日资本，为了追逐发展势头迅猛的真功夫，专门在香港注册成立了一家名为“今日资本投资一（香港）有限公司”的全资子公司来入股真功夫。

2010年，意气风发的蔡达标联合火锅品牌“谭鱼头”，尝试拯救面临清盘危机中的在港上市公司“福记食品”，以实现真功夫的借壳上市。

但此时的真功夫，因为蔡达标婚外情的曝光，已经陷入家族矛盾和股权纠纷。随着潘宇海方面向警方报案称蔡达标涉嫌经济犯罪。2011年，因为职务侵占和挪用资金罪，蔡达标锒铛入狱。

真功夫上市梦就此搁浅。

今天，6年过去了，真功夫再也没有讲述昔日“要将中国连锁店开到麦当劳老家的梦想”，这个曾经的“中式快餐第一连锁品牌”在这6年中发生了哪些改变？它的下一步又会走向何方？

潘宇海在经历了蔡、潘两家族的一系列内斗后，终于在2011年5月重新夺回了真功夫的控制权，但此时他面对的是一个烂摊子：

对内，管理团队人心涣散，蔡的势力范围依然把持着公司的各个利益部门；对外，公司品牌形象严重受损，上市计划可能搁浅，同时，洋快餐也开始发力本土化进程，挤压真功夫的中式快餐市场。

肯德基在这一年的3月，正式推出了米饭套餐，麦当劳也在这一年11月推出中式新品 “五色嫩鸡菠菜卷”和“五色至牛菠菜卷”，再度试水产品本土化。

内忧外患下，重新启动“去家族化”改革、树立真功夫的品牌新形象，是潘宇海急需解决的问题。

在蔡达标入狱后的8个月里，潘宇海一直忙于“安内”。终于在2011年的12月，潘宇海打出了自己领导真功夫的第一张牌——对真功夫品牌重新定位，推出了一个名为“中国味道计划”的项目。

这个计划的推出，预示着真功夫的内斗风波已稍有平息，同时也被认为是品牌定位的一次转型。

“营养还是蒸的好”，这是知名品牌策划专家叶茂中给真功夫做的原有定位，将油炸食品从菜单中剔除、强调蒸品的健康，无疑是在一个细分市场对标麦当劳。

然而，此前真功夫的主要盈利点一直在广东市场，营养概念在北方是行不通的，当真功夫已经成为中式快餐第一、走向全国市场时，满足全国顾客的口味成为了真功夫此次转型的主因。

于是，炒锅出现在了真功夫的新店面中，产品也由原来的以蒸为主变为蒸炒平分秋色；口味从清淡逐步向浓香口感延展，酸菜卤肉饭即是在那时候被定为主打产品的。

同时，装修风格也做出了改变，将原来LOGO形象“功夫龙”请下了主题墙，改为具有禅味的“中国味道”壁画。

过去的许多年，真功夫的品牌光环一直笼罩在蔡达标身上，这次转型也成为潘宇海证明自己管理才能的一个窗口。从真功夫制定的《2012年到2016年五年战略规划》也足以窥见潘宇海的壮志雄心：制定上市规划、2016年争取开1000家店。

2012年12月，今日资本终于对真功夫失去了耐心，选择将手中的3%的股份出售，接盘的是一家名为“润海集团”的公司。

这位接盘侠是支持潘宇海一方的，从而真功夫董事会的5名董事中3名是支持潘宇海。至此，潘宇海在管理权和股权上均开始占上风，潘、蔡权利制衡的局势已发生根本扭转。

▲潘宇海

2013年8月，真功夫第500家店在北京首都国际机场T3航站楼正式营业。随着机场和火车站的商业环境日趋成熟，大客流量的交通枢纽成为各大餐饮品牌的必争之地。

事实上，从2008年开设杭州萧山机场第一家机场餐厅开始，真功夫每年以两家的速度，先后在广州白云机场、上海虹桥机场、武汉天河机场和厦门高崎机场等一二线城市机场连续开店。

除了机场，真功夫也在加大力度布局一二线城市的火车站、高铁站。

这如下围棋一样，在重要的节点布局、卡位，是引导棋局走向的关键几步。

天下武功，唯快不破。自从真功夫研发出“电脑程控蒸汽柜”、解决中餐的的标准化问题以来，真功夫的出餐速度足以同洋快餐媲美，这一特性与交通枢纽的餐饮形态完全匹配。

2014年6月6日，蔡达标的二审被判处有期徒刑14年，蔡潘之争已经尘埃落定。

然而，摆在潘宇海面前的难题却很大。

2012年开始，“八项规定”出台、移动互联网崛起，许多餐饮连锁品牌进入了深度整合期，开始探索新的模式、新的品牌和新的竞争力。

真功夫也在进行这样的探索。2014年开始，潘宇海组织高管去华为、中兴、金山、小米等一些互联网企业进行跨界学习。

终于在2015年，潘宇海对外发布了真功夫转型战略——做“中式快餐孵化器”创业平台，企业战略从运营门店转向运营资本。

新战略的提出，也意味着此前的千店计划被暂缓，当真功夫在品牌、规模上都已成为中式快餐的第一品牌时，做大店面数、快速扩张已不再作为其优先战略。

事实上，真功夫的店面扩张步伐自2015年之后确实放缓了。

真功夫开始抢占中式快餐创投孵化这一高地，通过孵化、整合一些餐饮企业，以入股、控股等方式，试图打造“真功夫系”。但这块骨头并不好啃。

为外界所知的孵化项目，是一个名为“秦王拉面”的品牌，在拉面的红海市场中，这一品牌的发展前景还有待时间验证。

早在2008年，潘宇海与蔡达标的争执陷入僵局，在今日资本的协调下，公司出资5000万元创建一个由潘宇海操盘的面类品牌“哈大师”。

然而， 在首期投入1600万元、潘宇海刚刚完成新项目后勤基地建设和开设两家门店后，蔡达标就采取了“断粮”的措施，不再投入一分钱，新项目因此夭折。

这一次孵化“秦王拉面”，可视为潘宇海完成了一次复仇，了却自己当年打造一个面类品牌的心结。

除了孵化餐饮品牌，真功夫还孵化的一个品牌餐饮外卖联盟品牌，“功夫订餐”。这是一个互联网外卖平台，但如今的外卖市场是美团点评、饿了么的天下，真功夫的这一投资很难说成功。

为了打造这个孵化平台，真功夫甚至对外开放了自己的供应链系统，这背后也隐藏着真功夫更大的野心。

许多人做企业都有打造一支航母战斗群的情结，巡洋舰、驱逐舰、护卫舰、补给舰伴随左右，潘宇海同样如此。

潘宇海说，他认为未来有三种模式的企业会具有很强的竞争力。

第一种模式，是极致的个性化企业。可能它只做一个爆品，甚至是围绕一个品牌聚焦。把这个品类做到极致，做到效率极高。

第二种模式，平台化企业，重向链条型的，服务于整个餐饮行业的企业。将来这种服务型企业不会特别多，每一个行当应该都有几个特别牛的。

第三种模式，生态化集团。他定义为餐饮行业的BAT。这种集团的特点，横向多品牌的发展；纵向，具有很强的产业链整合能力；还有一点最重要的是开放性。

而真功夫选择的是走第三条路。他希望通过五年十年的努力，能够把真功夫打造成生态化的集团。

为了做生态，除了开放供应链系统，真功夫甚至规划了一个名为“功夫开拓”的项目，围绕着开店的所有工作，从店面选址、店格设计、装修建店、营运管理、人才输出、IT系统等等，为刚入行的企业进行定制化服务。

做生态的战略或许没有错，但并非所有的项目都适合装进生态的篮子里。“功夫开拓”这一项目似乎并不被外界看好，因为在当今一个强调高度分工的年代，试图去解决一个链条上一揽子问题的解决方案有待考证。

真功夫还在对自己的发展道路进行尝试，试错不可避免，但正如海底捞的颐海底料公司、蜀海供应链公司、微海培训公司一样，当一个餐饮企业开始对整个行业进行输出的时候，它就是一家值得尊敬的企业。

附：真功夫重要节点的重要事件一览?

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