【趋势】餐饮业关键词再刷新：从互联网思维转到多品牌矩阵！

扩张欲望催生多品牌！

主动出击，扩大市场占有率，覆盖市场细分人群、满足餐饮细分品类需求。2014年的外婆家、小南国、黄太吉等品牌皆出于自身扩张目的。

日前，从小南国获悉，其与日本连锁集团俺の株式会社合作开设的俺の割烹在中环兰桂坊开业。

小南国董事局主席王慧敏强调，多品牌发展是小南国未来的战略目标。未来将以整合社会资源为主，集团正物色多个品牌，惟暂未有具体收购目标。

小南国执行董事兼总裁康捷曾表示，2013年小南国确定多品牌的转型策略，自创品牌外，小南国会陆续从国外引进餐饮品牌。除引进主题西餐厅船屋(Boat House)、收购西式休闲餐饮Pokka HK外，引进俺の(Oreno)系列餐厅也在其多品牌战略计划中。

“大黄疯”小火锅店、“牛炖先生”炖菜、“从来”饺子馆、“一碗冒菜的小幸福”以及“来得及”外卖，这些今年新冒出来的餐饮品牌背后都是同一个名字—黄太吉。

事实上，正是这种“类百丽”的商业模式，让黄太吉赢得了投资者的青睐。在投资黄太吉之后，盛景嘉成基金创始合伙人彭志强表示，黄太吉通过多品牌实现了多品类，满足了消费者常换常新的饮食刚性需求。这与百丽集团以多品牌集群密集开店、控盘百货商场的商业模式十分相似。

市场压力逼出多品牌！

王品的多品牌战略是被逼出来的。台湾的人口只有2,300多万，市场并没有太大容量。因此公司制定了“发展多品牌、区隔市场”的策略，以求品牌延伸，并准备打好品牌基础之后择机走向岛外。它从王品牛排起家，起初走的是中高端价位路线，从第九个品牌开始加入平价品牌。

每个品牌都有自己的个性，满足不同客层的不同需求。通过“一网收尽”的品牌策略，王品渐渐步入“吸引多元化客层、获得最大化收益”的佳境。王品不断推出新品牌的秘诀是“红三角酷”：提供美味的菜肴、优质的服务、适宜的氛围，并让这三者在品牌定位的最高指导原则下运作。

无论是主动出击还是被动开店，多品牌运营俨然成为趋势，那多品牌经营真就如此具有诱惑力吗？

多品牌策略的杠杆效应

1、开发细分市场

每个子品牌都有自身的定位和服务，有些子品牌从人群分类进行定位，如外婆家第二乐章，客群锁定白领阶层，目标打造小资的就餐环境和氛围，在出品上迎合客群而适当减少分量，菜品更加精细化，深受白领喜爱。

有些子品牌从细分菜品口味出发，如黄太吉的“大黄疯”小火锅店、“牛炖先生”炖菜、“从来”饺子馆、“一碗冒菜的小幸福”就是从餐饮品类角度进行的深挖掘。无论哪种角度出发的品牌相互之间都对已有市场进行深开发，不存在直接竞争，反而形成相得益彰的感觉。

2、实现资源共享

一个餐企旗下的多个品牌之间，可在资金、客户信息、市场信息、广告、产品研发等方面实现资源共享。以店铺开发为例，寻找、评估和选择合适的店铺对于实现连锁经营的餐饮公司来说一项重要而复杂的工作。

如果餐饮公司拥有结构合理的多个餐饮品牌，可以有效提高店铺选择的有效性和开店速度。

3、增强市场抗风险能力

当一个餐饮公司的多品牌同时进入一个市场，一方面可以减少对手竞争的机会，形成各品牌相互关照的格局，另一个方面多品牌多定位的划分可有效提升市场抗风险能力。

多品牌策略之危险游戏

1、投入相比原品牌扩张所需要的更多精力、资本，增加一定风险。

无论是新品牌的开发还是品牌收购，都需要对品牌进行重新定义：包括品牌内涵、调研、定位、品宣、产品以及人员成本，这无形中增加了一定风险。百胜公司的东方既白在上海一直不温不火，这里不是论证其失败的原因，而是需要记得开发新品牌有一定风险。

2、考验供应链和资源整合能力。

多品牌的定义，不可避免的增加了食材采购的品类和数量，增加了供应链的压力，如果无法认清这点的重要性及有较好的应对方案，那多品牌运营着实不是什么好事。同时资源整合能力也是一项重要考验，即便有足够的精力、资本做支撑，如果无法有效调配，也将预示着失败。

多品牌运营有门槛，并且一定有风险，进门需谨慎。在消费用户向年轻族群快速迁徙的同时，不少中餐企业多品牌战略也在高歌猛进。

除了转型需要，以及分散风险的考虑，多牌、副牌策略还是最大化覆盖顾客味蕾需求与个性体验的有力手段，以达到某种“控场”目的。然而，移动互联时代竞争的不仅仅是造牌能力，其背后真正考验的是供应链资源、用户入口等的整合能力，甚至资本运作能力。

前端是多品牌出击，背后是多线程PK，本质是资源共享与效能最大化。专注仍是大部分餐企的必由之路，量力而行，不为眼花缭乱所动仍然重要。

作者：岳飞

来源：餐饮老板内参

编辑：内参小然君

欢迎转载，请注明来源：“餐饮老板内参”

李春辉

望湘园市场部

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