老板的突然成熟，正是从缺钱的窘迫开始

成年人的夺命三连：“信用卡还否？花呗借呗还否？车贷房贷还否？”

答曰：“否！”

是的，成年人的崩溃，从缺钱开始，上至老板下至打工仔，无数人在这个不开工没收益的春节里，陷入了嗜血剔骨般的财政危机。

然而，老板们的成熟，也是从缺钱开始的。

网上流传的“四大皆空”

疫情眼瞅着要收尾了，欧洲却成了新的疫情中心，国内牺牲GDP，壮士断腕般的防疫，在不断增加的输入型病例和国外消极抗疫政策面前显得极为悲壮无奈。

假期的不断延长，让越来越多的人面临着比停薪更崩溃的事情——公司破产，员工失业。

复工第一天，你可能会发现同事不见了，办公室都不见了，甚至公司都不见了！

在不知还要颓多久的市场面前，电商某宁、瓜子某车、58某城、酒店某O……陆陆续续传来裁员消息，更遑论遍地的小微企业。

撤掉精心打造的办公室、休眠筹备已久的新项目……疫情迫使企业断尾求生，也给了企业一次重新审视自己、重构自己的机会。

短跑运动员的跑鞋只有120克左右，有人做过计算，减少40克左右，理论上100米短跑成绩可以提高0.33秒。

负担越轻，跑得越快。同理，企业和疫情做赛跑的时候，必要的断舍离可以帮助企业跑得更快更轻松。

郑州一家发展势头很好的餐企J，在这次疫情中做出了一个惊人之举，撤掉精心设计的办公室，离开5A写字楼。

这位老板很无奈地说，即使情感上难以割舍，但疫情之下，企业必须重新思考什么才是真正需要的，是必须存在的。对门店经营者来说，门店作为生产经营的第一现场，才是必须存在的。现实中，领导人常常被办公室困住，忽略现场办公的重要性，在办公室处理现场的问题。

消费者关注产品，投资人关注效益，企业关注品牌，但这所有的一切都建立在门店之上，而非办公室。市场好时，豪华办公室是锦上添花，市场疲软时，豪华办公室就是鸡肋。

综合考虑，她决定撤掉5A办公室，未来会找一个简单合适的办公地点，主要是方便财务人员工作，让员工有个归属感，门店现场会成为主要办公地点。

这个决定正契合了经营之父稻盛和夫的现场主义等日式管理法则，把核心关注点放在最能创造价值的地方。

张宏文教授称，疫情今夏结束基本不可能。这一消息彻底击垮了无数老板敏感的神经。

清北联合调研995家中小企业的结果显示，接近85%的企业现金流撑不过3个月，能支撑6个月的企业不足10%。而中国中小企业协会的报告显示，受访企业中约近50%已有裁员安排。

大热的瓜子二手车被曝变相裁员、房产公司华夏幸福被曝大范围裁员、新潮媒体开工第一天裁员500人、58同城强制员工停薪留职、OYO中国大败退高管洗牌裁员80％……小米裁员、上汽减薪、苏宁让员工背指标卖电器……

二手车互联网交易平台三巨头

眼下只要你能想得到的公司，实时搜索“裁员”，基本上不会有“漏网之鱼”。

咨询公司麦肯锡，曾做过一次调查，结果显示，有13%的员工在努力奋斗，24%的员工在尽忠职守，其他员工在混日子。疫情爆发，就是老板们精简员工，重构人力资源的关键时候。

公司发展就像蛇蜕皮一样，不突破原有的瓶颈就无法成长。疫情在某种意义上就是超强成长剂，喝一口，腐皮才生肌的那种。

但必须注意的是，裁员只是公司蜕的第一层皮。小企业平台小，不稳定，人员流动快。在疫情期间，裁员和未来的不确定性会导致员工和经营者间的不信任加剧，情感上与组织有隔阂，不想工作，不太卖力，随时跳槽。

信任的员工随时会跳槽，公司招新人也要付出新的培育成本，实际上双方都有损失。

如何激发剩余员工的斗志、创造力上都是企业领导者需要去深入思考的问题。特别对没有大厂背书，没有资本输血的小企业来说，裁员过后，才是真正的战争。

该如何保存仅剩的一点实力苟活到疫情之后？

靠审时度势，根据市场变化迅速调整战略布局是对企业扛打击能力的考验，是蜕的第二层皮。

在疫情中，旅游业全面停摆，旅游公司伤亡惨重，相关的酒店服务业虽然半死不活，但好歹还能凭着餐饮部垂死挣扎一下。

比如高端酒店香格里拉和威斯汀酒店，就在饿了么上线高端外卖，上海成都江浙等地的香格里拉大酒店针对线上外卖顾客优化了菜单，提供引流产品、特色产品、利润产品和补充产品。

苏州香格里拉的单人套餐起价只有29元一份，周边白领住户完全负担得起，销量自然非常高，同时还能带动一些其它产品的售卖，最终提高客单价。

高端外卖的地位一直以来都非常尴尬，为了维护企业高端形象，很多酒店始终不愿意进军外卖市场，进来的品牌，又以极不接地气的菜单、极不接地气的价格，在外卖市场坐着多年的冷板凳。

疫情下，香格里拉率先在外卖市场发力，更像是对下沉市场里具有高品质需求客户的探索。相比于快餐外卖的饱腹需求，高级餐厅提供外卖一定要满足顾客特定时间对高品质食物的特定需求。

这种需求要具备一定的特色品质、不可替代性，虽然消费频次不高但具有持续消费的驱动力。

“大企业坚挺是担当，小企业自救是责任，共克时艰就是渡人渡己，活着就是基础道德。”一位餐饮老板这样对我说。

“穷则变，变则通”，缺乏变通的人会活成套子里的人，被条条框框局限了思维，变得不再灵活。企业也一样，办公室得有，人员要齐，然而在疫情中活下来的恰恰是那些灵活用人、灵活办公的企业。

疫情催生了线上办公，带火了钉钉，一台电脑拯救了无数互联网企业。虽然集中办公始终是主流，但线上办公这种灵活办公方式的培养对企业应对突发事件具有积极的抵御意义。

灵活用工在这次疫情中同样表现突出。海底捞、西贝这种固定员工20000起步的大企业，虽然根基深厚也受到了巨大的财力冲击。

相反使用灵工模式的餐企受到的冲击较小，像披萨品牌乐凯撒的负责人就向有味君透露，乐凯撒2月复工75%的门店，实现40%的销售了，三月100%的门店实现65%的销售额，乐凯撒自去年起推行分时用工，兼职为主，所以销售额降低的同时，用工成本也降低。

分时段用工，保留核心门店成员，以维护低谷销售时段的基础人力保障，在高峰时段采用临时工兼职人员补给，是一种很好的降低人力成本的选择。笔者以前多次提到过的日本企业萨莉亚数十年来一直使用分时段用工制度，效益显著。

疫情迫使众多大总部、自上而下模式的公司进行了深刻的反思。

比如一家只有40个人的公司，却有3个财务，3个行政，2个设计，还有自己的技术部门，加上老板和2位副总裁，总部支持人员占据了近1/3。

疫情进入拉锯战状态后，这位老板说，支持部门的大厂背景、名企出身，原来就是可有可无的行头，日子好过时可以充门面，日子不好过，就没什么用，扩充一线业务生产力才是最重要的！

稻盛和夫的“阿米巴经营”培养了三家世界五百强企业（京瓷、KDDI、日航），并驰名全球。

在华为、中兴、格力、包括餐企海底捞等众多中国企业的身上，都能够看到阿米巴模式的身影。是大企业对抗体制僵化的良药，对于中小企业来说，学习阿米巴的思维模式是必要的，至于能不能本土化全凭本事。

阿米巴经营的本质是各部门进行独立核算、独立经营通过量化分权，培养全员经营意识，通过内部交易，由外而内的传递市场压力。

你可以简单理解为“包产到户”，传统意义上的公司变成平台，提供基础资源，掌握投资权，而各个部门则层层细分成一个个生产小组，组长叫阿米巴长，自己管自己，挣的多得的多，赔了就解散重组。

阿米巴的终极目的还是人才培养，企业文化上始终强化“共同经营者”的概念，选拔优质阿米巴长，鼓励员工参与到生产经营中，让员工清楚的看到企业方向，让企业利益与员工利益紧紧联系在一起。

上下同欲则胜。