疫情让餐饮企业受到重创,这个时候越是大的餐企越是压力大。在很多餐企积极自救或者奔走呼吁的时候,海底捞却十分反常:没有公开发声,高管没有露脸,甚至连捐款都很低调。
拥有12万多员工,几百家门店的海底捞为什么会这么淡定呢?其不慌的背后又是什么在支撑着?
3月11日,海底捞防控疫情总指挥部工作简报宣布:3月12日起,海底捞火锅在15个城市、首批85家门店将恢复营业,提供堂食。除了这15个城市外,北上广深等其他城市的门店暂时依然停业。作为中国餐饮业的龙头老大,海底捞的一举一动历来备受关注,但是在此次疫情中海底捞却并没有发出自己的声音。在很多餐饮企业都在想办法尽快恢复营业,早日复业的时候,损失巨大的海底捞却一直没有发声。甚至,连门店复业都落在人后。据了解,海底捞97%的收入都来自门店堂食,但是在疫情发生后海底捞的所有门店都暂停营业,后面连外卖也停。而在闭店期间,海底捞的损失预计超过了50亿。有人说反常必有妖。海底捞一定是在憋着大招。于是,我们看到疫情期间,海底捞默默上线了成品菜售卖,然后默默恢复了外卖,低调拿21亿授信。是什么给了海底捞如此强大的抗风险底气呢?是谁能海底捞在这场疫情中不慌不乱?海底捞,又有什么值得我们再次学习的?在此,菁财资本通过阅读大量的文献资料,并结合自身多年赛道服务经验,帮助大家梳理了我们视角下,海底捞发展过程中六个最关键的战略抉择。
1994年3月,张勇和同学施永宏以及各自的女友创立了海底捞,一家只有4张桌子的普通火锅小店,就这样在简阳正式开业。我们都知道,在四川最不缺的或许就是麻将和火锅店,但是,有过二次创业失败经历的张勇,还是选择杀入了这个“血海”市场。然而火锅本身没什么技术含量,特别是由于四川火锅的重麻重辣,大多数人吃到最后实际上已分不出不同火锅店的口味,从而导致很多火锅店陷入价格战的恶性循环中。既然口味牌没法打,价格牌不想打,最终,张勇在经过认真思考和实践后,选择打好服务牌:从给来吃饭的顾客免费擦皮鞋、涂指甲油开始。就这样二十多年下来,关于夸赞海底捞服务好的段子遍布各社交平台,甚至有网友戏称,“海底捞的服务员就差帮你付钱了”。说到这里,大家或许会有疑问:做好服务难道这么难模仿吗?为什么偏偏是海底捞,通过服务在激烈竞争中杀出一条血路,并且成功把自己和“服务好”标签紧紧的绑定在一起?不得不说,一个餐饮品牌能几十年如一日的做好服务,还真不是一件容易的事。毕竟时至今日,中国绝大多数的餐厅还都没什么服务可言,更别说是规模达上百家的连锁餐企,要想呈现出可复制的高服务水准,就更难了。一直以来,都有餐饮老板抱怨餐饮业的员工管理难做:学历低、人效低、流动性大。因此,这么多年下来,效率低、流动性大、低薪酬甚至歧视,一直在行业内恶性循环。在海底捞的理解里:如果作为一线服务人员,从来没有被组织真正的尊重和激活过,那么期待他们持续做好服务,当然就成了不可能完成的任务。在研究海底捞相关材料的时候,我们对有段话印象非常深刻:18岁的张春义只是四川简阳农村的普通女孩,家里穷到建房子没有亲戚愿意借钱。父亲常年生病,作为家里独女,她初中就辍学工作,也没有过高要求,「只要能发出工资就行」。农村的艰苦她记忆深刻,下田时腿上会贴着吸血的虫,放学后还要掰玉米,脸上留下一道道生疼的红色。
进了海底捞她惊讶地发现有鱼头吃。肉卖出去,头是剩下的,她也很满足。当时,看到穿名牌衣服的顾客,她「会浑身不自主地抖,感到自己特别渺小,不敢上前搭话」。
(来源:《海底捞的女人们》,人物)
张春义就是中国非常典型的一线餐饮服务人员画像:她们并不想改变世界,她们只想改变家庭,让家里过上好日子。孟子有言:君视臣如手足,则臣视君如腹心;君视臣如犬马,则臣视君如国人;君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇。其实,张勇自18岁起,就进入父亲当厨师的四川拖拉机厂工作了6年,从事生产、修理、开开拖拉机的工作,这也影响了他对处于社会底层的农民工群体心理的理解和感受。于是,海底捞餐饮帝国的掌舵者张勇,开创了中国餐饮业的先河,让海底捞的“张春义们”感受到,她们内心的渴望真正得到了回应:生存、公平、尊重。实际上,对于张勇推出的这些措施,我们都能在耳熟能详的改革开放决策中找到“影子”。一个初中毕业的农村姑娘,经过20年努力获得30亿身家,正是海底捞的首席运营官——杨利娟。《2019年胡润百富榜》揭晓时,杨利娟更是以75亿元的人民币财富,排名531位,首次上榜。当然,在海底捞先富起来的名单上,还有苟轶群、袁华强、陈勇和杨宾等一大批人……正是这些一个个原本处于社会最底层,最终通过双手和智慧真正改变了命运的榜样,激励了无数海底捞人持续前行。研究海底捞资料时,我们发现有件很有意思的事:海底捞对于新员工的培训,除了日常的业务,甚至还包括如何使用ATM机、如何乘坐地铁、如果过马路、如何使用淋浴等等。不可否认的是,直到今天,“能够成为城里人”依旧是绝大多数农村子弟的梦想。而海底捞通过各种方式,让这些农民洗净腿上的泥,真正成为大都市的一份子。改革开放时期,打破大锅饭,实施按劳分配后,大大激活了整个社会的活力。而在海底捞,实行的“计件工资”制度,让员工的个人薪酬与劳动数量、质量直接挂钩,有效调动了员工的工作积极性。而且,不同于有些餐企“耍流氓型”的计件工资,海底捞实施的前提是,员工薪酬大幅度超越同行平均水平。同时,公司还为门店一线员工设置了公平、清晰的晋升通道,并配有管理、技术和后勤三大发展路径。此外,在海底捞,除了财务总监和工程总监外,所有管理层都要从基层干起,基本不外聘管理人员。海底捞的店长就基本没有“空降”的,几乎都是由员工晋升而来。张勇曾说过:“如果一个人身处在一个公平公正的工作环境下,他有一种务实的工作态度,又拥有相应的人事、财务和经营权力的时候,他的创意和创新会在这个组织里面,像自来水一样源源不断地流淌。”海底捞的授权文化,可以追溯到第一次异地扩张(西安门店)的时候。当时负责海底捞西安店的杨小丽(海底捞现任CEO),买了一辆面包车却没有提前通知张勇。要知道,那时对于公司来说,一辆面包车相当昂贵,可张勇选择默认了杨小丽的自主决定。其实,这种授权文化是避免组织扩张后僵化,和激活员工主动性的需要,也是决策者保持战略决策力的需要。时至今日,张勇只管大的战略方向,基本不介入具体的业务管理,也使得自己避免卷入具体的纷争中。在海底捞内部,大家都用兄弟姐妹相称,没有职位称呼。而从张勇为数不多的对外PR中,我们也可以看到,这位企业家的“人设”非常接地气:拖鞋、短裤,在以农民工为绝对主体的海底捞中,非常符合员工心中的大哥形象。张勇从不把自己神圣化或崇高化,无论是演讲还是接受采访,他都会真实地去表露自己的想法和认知,不刻意掩饰或扭曲现实。也就是不装,有啥说啥,要么不说,要说就尽可能地接近真实,或者真诚地进行表达。四川人爱打麻将是出了名的,连“海底捞”这个名字,都取自四川麻将术语。但海底捞有一条非常有意思的“家规铁律”——员工严禁赌博,而且对于不孝顺的员工也是一票否决制。在张勇看来:好赌的人都是喜欢走捷径,一个人自私到不管父母,工作起来一定会斤斤计较,也不可能与人为善;面对诱惑,很可能会铤而走险。此外,海底捞不仅提倡员工尊老爱幼,还用实际行动帮助员工解决子女教育、父母赡养等问题,一切都是为了让员工们可以全情投入到服务中去。因为海底捞员工的生活基本在宿舍和火锅店之间,所处环境的周围可能都是亲戚朋友、同学老乡,甚至是自己的爱人,使得道德在海底捞这样一个“熟人社会”里,可以发挥出独特的作用,很好地弥补刚性制度带来的弊端。在2015年初的一次采访中,当被问及海底捞的家文化时,张勇声称,“我就是个资本家”。彼时的海底捞,员工数已超过2万人,如果没有制度保障,很难想象这艘巨轮还能平稳前行。张勇曾说过:“他最佩服的餐饮企业,一个是麦当劳,一个是SYSCO。海底捞也正在学习这两家企业,从“亲情化、人性化”管理,向“标准化管理”进行不遗余力的变革。”西贝贾国龙曾在采访中表示:“感到自己没张勇那么‘狠’、那么‘细’。对于企业治理,张勇的身段在如水一般的性格下千变万化,始终确保自己隐身于制度后面——制度无情。”最终,张勇在“人治”和“法治”之间,寻找到完美的平衡点。这种管理能力融合了企业文化与制度保障,重塑了餐饮企业中员工和老板的关系。从1994年到1999年的五年间,海底捞都只是在简阳运营着唯一一家火锅店的品牌;直到1999年,海底捞才进军西安,实现了异地扩张的第一步。而在其实现扩张战略的过程中,海底捞一直在探索着适合自己的管理体系,同时该克制的时候做到了克制,该“贪婪”的时候也坚决“贪婪”着。正如钱德勒所说,“战略决定结构”。随着企业不断的成长,战略和操作模式要相应的进行调整,其中组织若要变革成功,战略落地,就必须要进行组织架构的变革。这时候,往往会逐步出现“大企业病”,常见的问题有组织人数增加、组织功能增强、部门增多,但效率反而下降。因此,只有通过对组织架构的调整,才能真正防止组织随着发展而管理失效。海底捞的发展变革历程,无疑是大店直营模式下扩张的模范代表。海底捞创建之初,和中国绝大多数的民营初创企业一样,沿用着家族企业的管理模式:股东既是老板又是员工,管理结构也简单。然而家族式管理终究容易走向散漫,海底捞也未逃脱这个怪圈。但是,张勇深刻的察觉到“这样的队伍很难走得长远”。于是通过一次“翻桌夺权”,张勇成为了经理,也使得海底捞初步实现了公司化运作。2004年,张勇更是提出让自己的妻子舒萍和施永宏的妻子李海燕离开公司,只做股东;又在2007年,让施永宏也离开海底捞,并以原始出资额的价格从施永宏夫妻手中购买了18%的股权。最后,张勇夫妇股权占比达到了68%(注:公司法规定的更关键三分之二以上),成了海底捞绝对控股的股东。2018年,海底捞上市时,主体公司为开曼群岛注册成立的海底捞国际控股有限公司,张勇夫妇直接+间接持股62.7%,控制海底捞74.58%的股份,拥有控制权。而后,张勇将16.5%的股权,转让给包括COO杨丽娟在内的8位核心高管。最终,公司形成了非常有战斗力的核心管理团队,保证了海底捞后来的高速发展。从上述的顶层股权架构变动和公司治理变化,我们可以看到,海底捞的表现堪称优秀。要知道中国有多少的创业企业,就是因为没能跨过这道坎,最终上演了一幕幕的狗血宫斗剧情,公司最终走向衰败消亡,甚至当事人也身陷囹圄。张勇曾公开表示:“未来海外的海底捞门店数,一定超过境内。”的确,世界顶级的餐饮连锁品牌,诸如麦当劳、星巴克等,都实现了全球扩张,而强大的国家文化影响力,正是这些餐饮品牌顺利走向全球的重要助力。伴随中国文化的崛起,越来越多海外人士想了解和尝试中国饮食,中国餐饮企业“走出去”也正逢其时。早在2012年,海底捞就开启了海外扩张战略,海外首店落户新加坡。因为中式餐饮在东亚、东南亚以及其他华人人口众多的国家及地区,所占市场份额较大。截至2019H1,海底捞已有43家位于台湾和香港地区,以及其他9个国家的门店,实现营收10亿元,同比增长90%,增速高于中国大陆市场的57%。此外,在拓展海外市场时,海底捞非常注重本土化和个性化服务。比如在美国市场,将中国常见的大火锅改成分餐制的“小火锅”,而那些特色配菜如腰花、脑花、鸭肠、牛肚,以及特色服务如美甲擦鞋等,并未列入美国店的菜单中。像海底捞这样的直营连锁模式,通常是“有多少钱开多少家店”,靠企业自身的造血机能,实现门店的缓慢扩张。然而随着行业竞争的加剧,加速跑马圈地成为非常现实的问题,上市战略因此开始进入张勇的视野。据说,早在2007年,海底捞就主动要求给客人开发票,加之当年非常专业的三分之二关键股权比例调整,大概率证明至少从2007年开始,上市战略就已经在海底捞内部酝酿。然而,张勇属于沉得住气的性格,在没有准备周全的情况下,会先按兵不动,而要搞就搞个大的。一方面,宣传对资本不怎么感冒的张勇,一直在努力推进现代企业管理模式的打造,积极完成人才储备和完善的供应链系统打造;另一方面,张勇在资本战略上做出一个又一个的关键抉择:2016年7月13日,颐海国际(1579.HK)在港交所成功上市。选择让颐海国际先上市,显示出张勇高超的资本战略布局能力。彼时的海底捞还没完全做好上市的准备,匆忙上市会使其在资本市场的表现不一定理想,会摊薄海底捞原始股东的股份,而且海底捞的业绩增速也已开始放缓。2013-2015年,海底捞营收分别是43.5亿、49.9亿和50.8亿。也就是说,海底捞2015年的增速已降低到1.88%。这其中很大的一个原因就是缺钱,缺钱快速扩张、快速开店。而颐海国际做的是调位料的TO B业务,无论上市的便利程度,还是估值水平,都有优势。最终,颐海国际的上市和后续良好的市场表现,为海底捞积累了良好的市场声誉,从经验和市场估值等方面,都为随后海底捞的上市起到了很大的助力。因为香港资本市场对于餐企要比大陆资本市场认可的多,而且对于有着较复杂关联交易的上市企业,香港资本市场也有更大的包容性。因此,海底捞果断选择了香港上市战略,并于2015年7月14日完成海外上市主体的搭建。除了完成上市,海底捞还涉及包括人工智能在内的,多个方向领域的对外投资及孵化。海底捞的投资平台,更是与鼎晖投资、云锋基金、景林投资、红杉资本、钟鼎资本等一线基金,成为深度合作伙伴。今年相关公开新闻报道显示,海底捞还开启了进军量化投资,和成立家族办公室的战略布局。虽然张勇一直很谦虚的说,“除了开火锅店,啥都不会”。但如果你打开海底捞系的公司图谱,就会惊叹:从火锅底料到菜品采购、仓储供应,从企业财务管理到人才招聘、系统培训,从店面装修到门店的软件应用,海底捞目前已经全面覆盖了火锅品类上游的各个价值链。同时,这些版块都各自独立,且专业化运营,除了为自身体系提供服务,还对餐饮业进行服务及赋能,甚至均有独立上市的战略计划。餐饮连锁品牌若想快速实现规模化发展,没有产业价值链的贯通是很难实现的。而海底捞全产业链的布局,使其护城河不断加深。以往,人们谈论海底捞时,说的最多的是它独特的文化、亲情化的管理,但很少有人真正关注,海底捞在企业顶层战略上的抉择与布局。菁财资本认为,海底捞之所以能成为中国餐饮第一品牌,更核心的原因在于企业创始人张勇始终重视战略,并能着眼未来。海底捞在一个个关键抉择上做对的选择题,体现出张勇宽阔的视野和布局的前瞻性,对人性和组织规律的洞察,体现出公司管理团队强大的学习进化能力。“不谋万世者不足谋一时,不谋全局者不足谋一域”。作为企业经营者,站的更高,才能看的更远,做的更大。菁财资本相信,中国餐饮业经历此次疫情的磨难后,必将迎来一批具备强大免疫能力的餐饮品牌。来源 | 菁财资本(ID:jcziben)作者 | K先生
餐饮战疫,我们在一起!
疫情之下,餐饮面临前所未有的挑战!
餐饮同行忧心重重,我们也为之揪心不已!
作为一个有温度的行业媒体,
红餐网将持续送上疫情相关专题内容。
(红餐爆料微信号:Cwhchb)
疫情或将催生餐饮新物种
疫情下,多少餐饮人在“流血”复工
小小口罩,逼疯了多少餐饮老板?
深陷复工困境的餐企如何突围?
餐厅复业3天被叫停,老板娘懵了!
餐饮复业后的真相,说多了都是泪!
野味禁令下,多少餐饮老板被逼上绝路
租金催命!好多餐饮老板扛不住了!
疫情下,这个火锅品牌这样转危为机!
疫情下的餐企,这样做有机会崛起!
餐饮复业现状:有的冷清,有的爆单
疫情之下,有多少餐饮人将“被失业”?
餐企面临生死抉择!你支持降薪吗?
餐企是时候推行员工持股模式了!
火锅外卖大热,疫情逼出餐饮新商机?
绝望的小餐饮:停业等死,复工找死
武汉餐饮人,你的沉默让人心疼!
疫情让餐厅没生意,能减免租金吗?
餐饮复业调查:不开是等死,开了赔本
疫情过后,你的餐厅会被抛弃吗?
餐厅复业5道槛,道道难倒餐饮老板
陶陶居:不开堂食,我一个月都撑不了
餐饮小老板:就怕疫情没了,店也没了
3个举措,让重创的火锅店活过来!
疫情后餐企有多难?我们做了最坏设想
如果没有了餐厅,我的生活将失去……
挺住!我的餐饮朋友们,看完热泪盈眶
陶陶居开放堂食首日一波三折!
复业复工,拯救疫情下的餐饮业!
3月份若不复业,37.8%餐企或面临倒闭
疫情后,餐饮老板的竞争对手会变少吗?
全国10大城市餐饮现状调查:太难了!
餐饮“冰河时代”,餐企突围之路在哪里?
多地叫停餐饮堂食,千万餐饮人路在何方
疫情让餐企损失惨重,资本是救命稻草?
疫情之下,餐饮业的自救指南
我们不裁员,不降薪,但是我餐厅倒了
疫情,正在倒逼中国餐饮业进化
向死而生!这,就是打不垮的餐饮人!
疫情下的复工潮来临,吃饭问题怎么解决
餐厅复业,这样做可转危为机!
复市时间一再推迟,餐饮老板说撑不住了
“野味”风波下,餐饮老板的生死15天
老乡鸡老板手撕员工减薪请愿书!
疫情期餐饮企业的22个问题
知名餐企疫情作战计划曝光
餐饮老板,自救才是你目前唯一的出路
餐饮老板,疫情下让企业活下去更重要
疫情风暴中心的餐饮人,上半年怎么办
联动救市下,哪些餐企会突围?
《疫情防控期间餐企经营指南》发布
停业休业、现金流告急,餐厅该怎么办
看完员工的减薪请愿书,餐饮老板哭了
餐饮业“冰川时代”来临,你能活下来吗
餐厅收入为0,员工工资怎么办?
警惕!餐厅外卖迎史上最大挑战
海底捞“张大哥”煮的这碗面感动了我们
西贝、眉州东坡、巴奴打响保卫战!
餐企应对疫情,保障现金流安全对策
别让食材成为压倒餐企的最后一根稻草
疫情之下,那些如履薄冰的中小餐企
西贝告急!餐企如何打赢现金流保卫战
西贝也扛不过3个月!我们怎么办?
餐饮再难,我们也要想办法解决!
餐饮二月危局:对不起,我撑不下去了
餐饮疫情防控,就要这么干!
疫情告急!餐企如何应对?
餐饮界共渡难关!万达免租1个月
疫情期间,餐企必须收藏的6套模板
疫情下,餐厅停业真的是唯一选择?
疫情重挫下,餐饮6个趋势你必须了解
武汉挺住!餐饮做这场“战疫”坚实后盾
90%餐企开年亏损严重,越大亏得越惨
近500家商场跟进,与餐饮人共战疫情
内容交流/采访/转载 | 微信:hongcw66
商务合作 | 电话/微信:
13265099024 & 17724287321
餐老板资讯网,为全国餐厅老板,提供最新的
餐饮经营技巧,了解最新的餐饮经营资讯,学习更多的餐饮营销、管理、外卖、装修,采购等经营知识
原创文章,作者:红餐网,如若转载,请注明出处:https://www.qiyu88.com/136426.html