原文
今天，有位伙伴问我：“我管理的门店业绩非常好，但是公司却不给我机会去尝试管理多家店，这是为什么呢？”，这个伙伴我非常熟悉，管理的门店业绩持续很突出，但是一直没有被提拔为管理多家店的督导。
听到这个问题，我一方面觉得木屋的区域老大们的管理水平有了很大的提升，另一方面，是时候该启发一下这个小伙伴了，我相信他在不久的将来一定能成为一位优秀的督导，甚至是区域创业合作伙伴。
于是我问他：“咱们现在换位想想，如果你是分公司老大，你认为什么样的能力是做督导必须具备的？“
这位伙伴回答说：“是我不够优秀？”
我追问：“哪里不够优秀？”
他回答我：“不会说话？”，他又说“没有创新能力？”
我说：“都不是！”
他又解释道：“我就是想去搞一家亏损店，来证明自己的能力！”
我说：“你的想法很好，但是作为一名优秀的管理者，你要有同理心，什么叫同理心？就是明白你的老板，你的上级和你的下属，他们心里是怎么想的。”
我说：“你想过没，为什么你领导老是说你不会说话？”
他回答说；“我怕说错，所以不敢说。”
我继续解释说：“作为一名优秀的督导，对他的要求已经不是停留在管理好一家门店，而管好多家店的关键是会教人，要有能力带出和自己一样优秀的店经理，甚至要比自己还优秀。”
我接着说：“管几家店，一个人的精力是顾不过来的。不能凡事亲力亲为，只能靠团队。所以，团队能力的高低就决定了多店业绩的好坏。”
“所以，我们就要学会带人。带人有两个重要前提：
1.把自己的工作经验和成功案例系统化、书面化，甚至流程化、标准化，要能图文并貌表现出来。
2.还要会讲，因为知识的表达一定要文字和语言相互结合，才能真正的传递给别人。”
“你看，你自己都知道自己不会说话，这就说明带人能力有很大问题。为啥说不好呢？你刚刚解释过了，‘怕自己说错了！’为什么怕说错？说明你还没有把自己成功的经验梳理明白，你的系统性思维能力还需要加强。”
“不会带人，就是茶壶里煮饺子，有料倒不出来！”我补充说。讲到这里，这位小伙伴开始明白了。
我又接着说道：“你再深想一下，如果你没有带人的能力，你的店会因为你离开了而业绩下降。你是有能力把一个亏损店整好，但是你原来在的那个好店又变成亏损店，这样的调动对你领导来讲有什么意义呢？不就是在折腾吗？！”
“所以，如果你想进一步发展，最重要的就是培养接班人，在你离开后他还能运营和管好这家店。等你能培养出N个接班人的时候，就是你升任督导的时刻！”
看到这里，不知道你看明白我在开头说的我觉的他们领导的管理水平有了很大提升的原因在哪里了吗？这个领导已经明白了单店管理和多店管理的区别所在！
单店管理重在管事，一个店经理勤奋加聪明，往往业绩就会不错。但是管理多家店的核心在管人，管人和管事是两个完全不同的境界。很多伙伴能做好事，但管不好事，能管好事，但管不好人。很多人可以是个优秀的员工，但就是做不了优秀的管理者。如果不明白这个道理，就会经常干些拔苗助长的错事。这个教训我自己也受到过很多很深了。
大家知道刘邦打天下时有句话叫：韩信点兵将，多多宜善！说的是韩信带的兵越多越好。《汉书》中有个关于韩信的记载：韩信带少兵的时候，表现比较突出，但是韩信带大部队的时候，业绩非常突出，而且部队越多，表现越好！为啥呢？书中记载说：韩信会带将，带小部队是带大家干活，带大部队是管理将领，管事和管将领是完全不同的活！
实际上韩信带大部队和督导管理多店的道理是相通的。用的方法却是不一样的！！我总结一下有什么不同：
第一：系统化即流程化标准化管理方法。通俗来讲，你的成功可以复制，且可以大规模复制。
第二：不仅能自己干好，还能教别人干好。比打个比方，你要有孙悟空的本身，能从身上拔毛吹起复制自己。
第三：要能反人性，脱离亲情管理。能依靠公平公正公开的机制去激励和管理团队，夸张点讲就是铁面无私，六亲不认！
第四：讲到前面三条你一定会问：想当年，猫教老虎还留了一手，我把别人教会了，我靠什么吃饭？那就是你要有远大的理想和抱负！这个理想将驱动你一直前行和进步，永远走在伙伴的前头，而不再担心被超越！
总结下带大部队的核心能力：远大的理想、大公无私的方式，系统性思维能力，及带训能力。
我经常说，当你明白你的问题所在的时候，问题就已经解决一半了。我相信接下来这位伙伴一定能解决自己的问题。
也希望这篇小文能帮助有同样疑惑的伙伴们，也能帮助那些业绩不突出的督导们，你的业绩之所以不突出，因为你还在管事，没有学会管人！
同样希望这篇文章能对区域总经理们有所启发，你是不是也用了一些优秀的店经理去管理多家门店，但是业绩却不理想？原因可能也在此。
下面放了我对这个问题思考的逻辑导图，希望能帮大家快速理清思路。
最后，在这里感谢下这位优秀的小伙伴问了我一个好问题，启发了我的思考，才有了这个小文章。希望我们每位管理组伙伴都能知道我们从基层管理者跨越到中高层管理者的最重大变化就是——从“管事“向”管人“的进化！
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