【老隋聊餐饮】评估——发现机会点是变好的前提

—这是老隋的第16次聊餐饮—

评估的目的

实际上这是值班工作中最有意思也是最重要的环节之一。我一直在强调一个观点：没有最好，只有更好。如何才能做好更好？就是要在执行的过程中，不断地发现问题，我们叫机会点，‍‍我觉得这个叫法特别好，‍‍问题就是‍‍机会点，把问题解决了，才能变得更好，‍‍问题‍‍是我们变得更好的‍‍机会。一直以来，木屋烧烤在我心目中都只有30分，从开创的第一年起，直到现在我依然只打30分，而且我还很自豪，为什么呢？如果我说木屋烧烤现在已经达到100分了，那是我人生最大的悲哀，已经没有发展空间了。

为什么一直打30分，不是说木屋这十几年没有变化，如果按照以前30分的标准，毫不谦虚的说现在能达到630分了，那为什么还是30分，是因为我们的标准在不断的上升。‍‍所以，‍‍如果在‍‍门店运营管理工作过程中‍‍能看到问题，‍‍才叫本事？‍‍而不是说看不到问题‍‍或者不敢去看问题，‍‍甚至隐瞒问题，‍‍它带来的不是更好而是更坏。

‍‍前面我讲了评估的目的？‍‍那下面我讲下我们怎么去做评估。实际上评估和目标和制定计划是一体的。因为我们评估什么呢？实际上‍‍就是评估我们目标制定的对不对，制定的计划‍‍有没有问题，‍‍在这里面拉展开来说了，‍‍最基本的，就是第一好吃的饭，所以‍‍门店评估工作中的第一件事儿，‍‍一样，‍‍去尝尝，‍‍自己做东西好不好吃，‍‍一定要吃。‍‍每次都要‍‍吃，吃出问题了以后‍‍你才知道怎么去改。

实际上就是评估顾客体验，当然顾客体验不仅仅是吃，包括QSC（质量、服务、环境）和出品速度，这些都需要找到合适的方法去评估，就不展开讲了。

估顾客体验的目的是为了什么？‍‍是为了有更多顾客来到我们店吃饭，那接下来就要评估运营的效率了。为什么要评估效率，没有效率，我们赚不到钱啊。效率‍‍就是一个门店‍‍挣不挣钱的根本，怎么评估，木屋烧烤有自己的一套方法。

①就是评估六项。就是所谓的，‍‍坪效，‍‍时效，‍‍人效，品效‍‍，‍‍地效，‍‍还有费效，关于这些，‍‍公司都有相关的标准。‍‍我们制定的目标中就会有效率目标，‍‍就是一天，‍‍营运下来了以后，‍‍这个数可以得出来。第一，可以看具体的数据，第二值班经理可以在营运中观察。有问题就要记下来，好记性不如烂笔头。

②就要评估三高。门店一天营运下来的估清、报废、退单高不高，特别要搞清楚引起退单的原因到底是什么。是出品速度慢，还是点单出错率高，还是没有控制顾客消费数量，顾客点多。这些都要靠平时工作的积累。‍‍

③最后一个，评估效率的指标就是安全。如果说六效、三高的是效率后面的0，那安全就是前面的‍‍1。‍‍背前面做的再好，只要出事故，所有努力都是白费。

评估完效率以后，还要在营运过程中评估伙伴的表现。一是技能熟练度，二是状态，也就是态度积不积极。这些都是表象，更重要的是评估引发表象背后的原因，我们怎么去改善。我一直提倡在工作中要及时的认同鼓励，如果不去观察不去评估，怎么能知道伙伴工作做的好坏。实际上，每个人都希望都得别人的认可，尤其是在我们做餐饮这种简单重复的工作中，伙伴们很容易疲倦，做好认同鼓励才能调动起现场气氛。

‍‍好了，前面讲的这个三个方面都是在运行过程之中的评估。‍‍那运营结束后了，‍‍晚班值班经理还要评估三个方面。

①当天的营业额目标计划，目标和达成之间的关系，超过了是什么原因，没达成又是什么原因，心中有数，下次制定目标才能更客观。

②在此基础上还要评估申货。申货结构有没有问题，主要看销售品类占比情况，也就是申货系数，如果发生了变化要及时调整。‍‍只要足够细心或者对‍‍数字有足够的敏感度，就能在差异里找到问题所在。

‍‍③好了，‍‍前面两个结果评估完了，评估人力安排，有一个简单的办法，叫观察法，‍‍过一段时间抽查几个岗位，看看伙伴们是不是在规定的时间做岗位清单中的工作。‍‍这是检验排班‍‍是否准确、人力资源配置是否浪费‍‍或者短缺的一个‍‍最直接的方法。也就是‍‍评估整个人力资源安排和分工协作是否按照计划在做。‍‍如果‍‍发现重大偏差，‍‍就要及时去调整。

‍‍讲到这里，基本上把整个‍‍评估的过程‍‍讲了一遍，这只是过程，那作为一个完整的值班表单，是由三个部分构成，一是目标计划，二是过程，三就是总结部分，一定要有每日运营的总结。做的好的地方固化下来，推广给别人。有机会点就要分析背后原因，积极改善。还做个简单的分类，哪些是立刻可以推广，哪些是立刻可以改善的，做成周、月、季行动计划，这样才能真正执行下去。

总结：

‍‍好了，今天就分享到这里，用了三节的时间把值班的三个重点内容给大家做了相对详细的分享。

下节‍‍预告:

接下来将用会用三节给大家分享门店运营如何提升效率。我是怎么思考的，以及思考的结果，也就是我如何让木屋烧烤营业额提升的三个技巧。谢谢大家，下节见！