在海底捞当高管3年，摸透了提高复购率的4个秘密！

海底捞实际上是一家互联网公司

小米创始人雷军曾说，海底捞和小米、今日头条、腾讯等这些互联网巨头，本质上是一类公司。

为什么这么说呢？

因为海底捞记录顾客数据，深度运营顾客，这是它跟传统餐饮公司的最大差别。

传统餐饮公司往往会说，我是一个卖火锅的，卖烤串的，或者是做快餐的。潜台词是，我有产品，有口味，或者有一个特殊的门店模型，所以，我要卖给更多的人，是从“我”出发的卖货思维。

海底捞的底层逻辑和基因，实际上是，我能够服务这群顾客，能给顾客提供持续的好产品和服务。

如果一家企业，能够大规模的为顾客提供个性化的产品和服务，或者说长期为顾客提供最合适的产品，那么一定会在自己这个细分品类或者领域当中脱颖而出，做到规模最大。

施琦举例说，京东是能够运营上百万个SKU(直营)的公司，他们通过详细的数据收集和算法，能决定这个产品的零售定价，不用人为干预。但是在京东的一个朋友就说了个小笑话，采集一个顾客一万条行为记录，然后再用一个复杂的模型，最终分析出来，这个顾客有87%的可能性是男性。

这个事就很好笑。因为如果这个顾客进入餐饮门店，只要店员稍微留意，一秒钟之内就能判断出他是男性。

虽然不具备互联网公司大面积记录顾客信息的能力，但是海底捞可以少量的记录，并且每个信息都很有用。

只要用心去做，借助一些应用工具，在顾客进店时打个标签，或者做个标记，那么很快的记录下来，弥补了搜集数据这件事。

一个小动作，记录顾客信息，提供个性化服务

有人可能会说，像海底捞这样有钱的企业，才能拿出人力和钱去干这件事，我只有一家店，一年几百万的流水，能干吗？

其实可以打消这个顾虑。

运营顾客跟企业多大规模没有关系，而是一家店从第一天甚至没开业之前就应该干这件事。

20多年前，海底捞西安第一家门店，杨小丽当第一任店长时，就已经开始做深度顾客运营。那时没互联网，没各种工具软件，只能靠个人能力。

比如顾客到店后，服务员会先倒一杯柠檬水（加三片鲜柠檬），一些口味重的顾客会觉得太淡。那么我们就给它换成十片柠檬，再端上来。

当这个顾客第三次来海底捞时，给他端上来的柠檬水已经是加好十片柠檬的。

这是一个很好的场景，从记录这个顾客的需求，到他下次再来，直接给他提供这个服务。关键是要有这个心态和意识。

那如何大规模的提供个性化的产品和服务，或者说，长期的提供合适的产品和服务？

施琦说道，六年半前，海底捞有92家门店，实现刚才那个场景已经很难了。因为这个顾客不只在这一家店消费，他还会去上海，会去别的地方。

这个时候就一定要结合工具、结合体系了。这也是为什么海底捞在七八年前就开始用ipad点餐。

但是这个投入是很大的，花费几千万。甚至有餐饮老板说，只是为了把纸质菜单电子化，花几千万还真不太值。

其实这个事背后有更深的逻辑：顾客在用iPad点餐时输入手机号，只一个小小的动作，就知道这个顾客以前点的什么菜，什么喜好。

服务员在为他服务的过程中，观察到顾客的喜好，或者跟他的聊天中，知道顾客有什么样的特征，就可以记录上。

无论这个顾客下次去哪家海底捞，一输手机号，服务员都能看见这些信息。

我们仔细留意一下，在海底捞点完餐后，你会发现服务员不会立刻离开，而是拿起ipad在点啊点，事实上就在记录顾客信息。

一家店搞定1000顾客，就可把握整个市场

通过跟顾客的交流、观察，了解到顾客真正的需求和动机，表现为感知点和机会点。

感知点，是指顾客来门店消费一次后，认为我们最好的点，下次会再来的动机；机会点，是顾客对一家餐厅不满意的点，关键的吐槽点。

那么当我们识别出一个顾客，做好运营就能留住这一个顾客。

施琦说，七年前他加入海底捞时，头半年走了弯路，企图用大众点评、百度等平台的餐饮大数据，来分析对门店或者品牌有用的东西。最后发现，这个数据有很多的不准确性和不可靠性。另外主力消费客群一般是不会去写点评的，写的都是首次消费的。

所以，餐饮对顾客的感知，其实不需要那么大数据量，相对合适就可以了。

关键是，建立收集信息的渠道，和收集完了分析处理和再作用的渠道。这里面有两个诀窍：

一个就是十万顾客重点抓住其中一千人。你就能知道三公里之内，整个顾客对你的准确感知，了解整个市场的变化。

第二个诀窍是方式上，除了问卷，我们平时是要面对面服务顾客的。这个时候，你是有机会跟他聊两句，或者近距离观察，这样收集到的信息比较准确、及时。

要有耐心的话，顾客来几次你就观察几次。日积月累只要一年时间，你基本上能摸个七七八八。第二年就会很轻松了。

而且一旦做成了之后，别人想学也没那么容易，因为你累积的是自己的顾客，别人抄过去也不适用。

半份菜背后逻辑

一个顾客一年多赚2052元利润

在火锅业，海底捞是比较早卖半份菜的，做过火锅的人都清楚，卖半份菜，既增加工作量和时间成本，还会降低客单价，减少收入。

但是海底捞有准确的数据表明，只要稍微让利，是能加倍赚回。

比如两三个人去吃饭，一般会有两种体验：

一种是整份菜，放开了点，吃的很丰盛但可能有剩余，买单的时候觉得贵了；一种是小份菜少量多点，吃的很丰盛，还全吃光了，结账也愉悦。后一种体验下，他可能下次还会来。

海底捞算过账，一个顾客只要一个月多来门店消费一次，一年大概能增加2052块钱的利润。

回过头看（半份菜）客单价损失那一点点，能损失多少利润。但是如果损失了这个顾客，就损失了2052的利润。

△海底捞的“一人食”套餐

所以，做顾客运营一定是个日常工作，不是说发现生意不好了，要突击提一提顾客感知。或者心血来潮，搞一次顾客调研，但凡这种心态的都达不到理想效果。

顾客运营四个关键词：大规模的、及时的、高频次的、长期的。这是一个日积月累的过程。

关键是，顾客感知点收集上来了，能不能真正站在顾客的视角来思考问题。大部分品牌往往只是喊喊口号，没有用的。

有用的是，你知道顾客的感知点和需求点，然后这个点跟你的短期利益稍微冲突的时候，愿意稍微让一让。

如果我们愿意做长期的、稳定性的生意，放弃自己的短期价值，然后顾客就来了，收获会更大。就像海底捞卖半份菜的逻辑。

最后

如今餐饮行业竞争激烈，淘汰率很高，100家餐厅，活下来的只有10%，而这10%也很快会遇到瓶颈，就是规模陷阱。

可能一开始开三家店赚钱了，但开到七家店时，还不如三家店赚钱。你知道是顾客流失了，但是因为什么原因流失了？

市场上顾客需求在不断变化，品牌的客单价怎么调，菜单怎么调，分量怎么变？这些都需要经营者做出判断，尤其是餐企的钱和资源都是有限的，如果所有点都蜻蜓点水的投，那肯定不起作用。

那就需要识别出几个关键点。这就是为什么我们要重视顾客运营。

不仅仅意识到顾客价值，有搜集顾客信息的意识，还得有体系化的筛选和整理，最后识别出来哪些是关键点，哪些是我们要投入资源去做的。

其实是必须要建立一种机制，能够适应这个市场的变化。通过运营顾客，让我们看到市场的变化，提供适合顾客的产品和服务。

注：本文整理自勺子课堂公开直播课