月入10万+，海底捞店长凭什么？

勺子课堂 • 2020年12月18日 11:05 • 餐饮资讯 • 阅读 0

掌柜说：

一切问题都可以用“发展”来解决。对于一个国家如此，对于一个企业更是如此。试想一个团队什么时候管理难度最大？答案一定是团队没发展、没奔头的时候。本质上说高薪是发展的结果，薪资高解决不了团队的动机问题，因为高薪对人的刺激是随着时间而不断递减的。而“发展”本身又依赖“人”的能动，所以发展与激励之间就形成了一个有趣的闭环，谁的企业中完整的构建了这个闭环，谁就可以持续获得企业盈利的动能，显然，海底捞就是其中的翘楚。

作者|邓启程

来源|勺子课堂

海底捞店长月薪15万到底是真是假？

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媒体人刘春微博

媒体人刘春就曾向张勇求证过问题答案，对此，张勇语出惊人：做到top级别，年薪600万！

如果不是亲耳所闻，实在难以想像一家餐厅的店长可以如此高薪。

海底捞店长之所以能将同行远远甩在身后，秘密在于海底捞极具特色的晋升与激励机制。

教会徒弟，不能饿死师父

师徒制的另类运用，是海底捞实现裂变式增长的关键。

中国有句俗话“教会徒弟，饿死师傅”，讲的正是传统师徒制的弊端所在。为人师者在传授技艺时常常有所保留，为的就是限制徒弟发展，以防其损害自身利益。不解决这样的恶性循环，就很难突破缺少人才的行业瓶颈。

为此，海底捞独特的师徒制则直接将师傅的利益与徒弟的表现进行捆绑，简单来说，就是徒弟的好坏直接决定了师傅的收入与未来。

根据海底捞的招股书显示，海底捞店长的工资分为基本工资和浮动工资，其中浮动工资属于利润分享范畴，有两个模式可以选择：其一，安于一隅，只拿管理门店利润的2.8%；其二，拿管理门店利润的0.4%，所占份额虽少，但该店长还可以获得其徒弟管理门店利润的3.1%，以及其徒孙管理门店利润的1.5%，三项相加总共5%。

相信绝大多数人都会选择后者。

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徒弟的好坏直接决定了师傅的收入与未来

做一个假设，一位海底捞的店长，有同为店长的徒弟、徒孙各一名，当三家门店月利润都达到了100万元，那么当月的提成就是5万元。

海底捞店长月薪远超同行，新店长固薪约为35000元起步，加上提成，每月收入在4万元左右，而资深店长每月基础薪资就已高达8、9万，再加上徒弟店的利润分成，月入十多万并非天方夜谭。

需要注意的是，师徒制的适用范围只包括了“师父、徒弟、徒孙”三级，意味着当徒孙再有徒弟，师爷不会参与分成。即便如此，只要能够培养出有能力的徒弟徒孙，师父就会有大量的额外收入。

师徒制疯狂刺激着老店长培养徒弟的积极性，一荣俱荣，面对徒弟，老店长们不仅毫无保留，甚至还会主动指导他们寻找好的开店位置。

海底捞独具创新的“师徒制”激励体系在降低人员流失率的同时亦极大地增强了员工的工作热情，“利他即利己”，这便是海底捞店长月入十万的秘密所在。

不过，先别急着羡慕嫉妒恨，餐饮行业，钱远没想像中那么好赚。

海底捞没有童话

海底捞的世界没有童话故事，月薪十万的背后，是残酷的晋升渠道以及严格的审核标准。

海底捞挑选店长从不空降，也不对外招聘。之所以如此，一方面是外来的管理者很难完全理解并融入海底捞的企业文化，另一方面，空降管理层也会堵死内部员工的晋升渠道，影响到组织团结得不偿失。

海底捞较为公平公正的竞争机制，让普通员工也能看到晋升的希望，想要成为海底捞店长，路有一条，就是靠自己从初级岗位一级级往上升。不少海底捞的店长都曾身处基层岗位，只要全身心地投入到工作中，就有成为管理层的可能。

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不少海底捞的店长都曾身处基层岗位

据海底捞所述，其店长选拔步骤主要分为这三个阶段：

1.优秀的徒弟在被师父提名后，会进人才库，接受有针对性的各类培训；

2.通过内部考试且胜任门店10个职务的徒弟，会进入海底捞大学继续接受课程培训，通过相应评估后，可晋升为大堂经理；

3.通常店长会提名身为大堂经理的徒弟继续参与培训，候选人在课程结束后，一旦通过评估便能成为储备店长。当所在门店在后续评级中具备了新开门店的条件，储备店长们便有了晋升为店长的机会。

畅通的通道也意味着严苛的要求。尽管海底捞内部组织架构较为清晰透明，但晋升之路颇为不易，光从初级服务员到高级服务员，淘汰率就已经达到惊人的50%。

经过层层筛选，好不容易徒子徒孙成了店长，那么老店长是不是就可以靠着他们坐享其成了？

答案依然是否定的。

首先，为防止师父不分良莠地胡乱推荐徒弟，海底捞规定了师父提名的新店店长候选人如果最终没能通过店长评估，那么将由该店长和候选人来承担候选期间全部的培训费用。

即便徒弟徒孙们成功晋升为店长，师父和师爷们依然不得松懈，因为海底捞每一季度都会对旗下餐厅进行评估，若新店长未能通过绩效评估或被免除职务，则其师傅和师爷受到连带处罚。

早期海底捞的门店评分被分成ABC三级，如今为了拉开奖金差距，已经被细分到五个等级，但其背后逻辑相同，都是优秀者等级越靠前，获得的福利待遇更多，而等级靠后者则会有相应的惩罚。

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早期海底捞的门店评分被分成ABC三级

A级门店店长除了可以独享徒弟新店带来的利润分成，还会获得优先开设新店的权利，同理，其提名的店长候选人徒弟也会被优先考虑。

A级以下，几乎人人自危。

如果身处中上位，店长们只是收入骤减，只要虚心求教及时改正门店问题，就还有冲A的希望。

若多次成绩排名末位，那么其店长便会受到诸多惩罚，除了开店申请受限外，还将面临长达半年的规培，情节严重者甚至可能丢掉店长职位。

更为残酷的是，作为店长，不管手下曾经拥有多少徒弟徒孙，只要自己所管理的门店有过两次被评为最低等级，就会被强制解除师徒关系。

双手改变命运

海底捞舍得给员工花钱有目共睹，“给足钱”也几乎成了海底捞内部最大的驱动力。

正如任正非所言：“钱给多了，不是人才也变成人才。”

海底捞愿意给员工分利，因为张勇信奉“双手改变命运”。何为改变命运，在张勇看来，首先就是要挣到钱。

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钱给多了，不是人才也变成人才

多劳多得，是海底捞最大的公平。

企业竞争归根到底还是人才竞争，一个人拼命，永远不如一群人拼命。海底捞运转26年，陆续推出师徒制、计件制等一系列激励措施，都是为了让员工以“奋斗者为本”，成为自身价值创造的收获者。

让员工相信“用双手改变命运”并愿意为此奋斗，这便是海底捞的成功秘诀。

薪酬绩效体系搭建

王莹

百星咨询资深顾问

前星巴克中国华东区薪酬福利负责人

前喜茶华东区人力资源负责人