作者 | 陈晓萍
来源 | 复旦商业知识
(职业餐饮网有删减)
先是
49岁的创始人张勇宣布
要退休
,启动“接班人计划”;后
一口气推出9个副牌,
卖面条、卖土豆粉、卖奶茶;
最近又因“推出洗头服务”登上微博热搜……
海底捞创业26年以来,从一个只有四张桌子的小店,发展到现在将近1000家门店的全球连锁火锅店,经历了惊人的成长。海底捞的愿景是什么?它的核心文化是什么?你是怎样把自己对人的理解贯穿到这些愿景和文化价值理念当中去的?这些理念在管理中又是如何落地体现的?
好,我先谈谈愿景。从我们这个行业的特色来看,中餐行业做不大,有几个特殊的原因,而且这些原因也适用于日餐、印度餐等。餐饮行业是人类古已有之的,而且从事餐饮行业的人也都很努力,但是为什么就做不大?我们分析总结了三大特征。
资本不追捧餐饮业,你的每一分钱都要从客人那里来,客人的消费又比较低,所以它是一个低附加值行业。我们也不像代工企业,一天24小时生产,产值可以很大。我们的一张桌子只能坐几个人,现在疫情期间,一些国家规定一张桌子只能坐五个人。一个人能吃多少东西?一天只有24小时,你也不能24小时吃火锅,所以附加值是非常低的。但是你用的劳动力又多,盈利性就差,当然也就难以建立现代化的管理制度。
从这个角度来说,你们是用什么样的机制形成上下同欲的?这个利益具体是怎么个连法?
上下同欲,就是要利益一致,我们都希望生意好,这是基础。在这个基础上我们建立规则,比如说不能早退,客人来了,我们就要服务到家。我们有很多规则,这些叫流程制度。
但是这些流程制度能够被执行到位,不仅靠权威,更重要的是靠这些参与者心悦诚服的认可。
“我们想要运用新技术,
改善整个行业的成本结构,而不仅仅是火锅店”
海底捞2018年在北京的中骏·世界城开了一家智慧餐厅,算是AI在餐饮业的一个尝试。你能不能分享一下当时决定做这个餐厅背后的一些思考,以及目前餐厅的状态。
我想的是如何改变整个餐饮行业的未来,而不只是改变火锅店。所以我们要思考的事情,是如何通过组织结构变革,通过新技术的运用,通过第三方服务机构的打磨,来改善整个行业的成本结构。
因为中餐比较碎片化,制作也很难标准化。相对来说火锅比较特别,最后从生变熟的过程是顾客自己加工的,餐馆只要提供工具和食材就行。
难是因为技术条件没达到。以前开火锅店也不可能开到美国去,现在一样开到美国去,所以难和不难是动态问题。
2020年4月份的时候,你推出了接班人计划,有一封信在网上流传,对高级干部实行限高令,鼓励他们轮岗或者内部创业,用积分来为自己的职业生涯做证明,以及为自己的晋升铺路,寻找组织内部的高潜人才。很多公司都采取专家和领导打分的方法来评价有潜力的管理者,你为什么把积分交给了员工自己?
如果一个公司的命运不能够从机制上改变,老是放在一个人身上,你觉得它能长久吗?所以一定要用机制来选出新的接班人。为什么要用积分的方法,那是因为如果没有累积的观察,当着急要招人的时候,你就只能听他怎么说了。
现在的积分制就是你做好一件事情,我给你积个分,我最终选的都是积分最多的前几名,这样一来,我就把对做事的观察时间拉长了。
这个计划非常好,能够甄选出真正能做事的人。具体而言,积分的确定主要是从哪些方面去考核呢?
积分就是你多干一样工作,你干得好,我们就给你积分。主要有三个维度:第一,未来的接班人一定是热爱海底捞的。第二,对各项业务都要熟练。如果你现在是干会计的,对厨房或者供应链一点都不懂,那你就当会计好了。你要想当总经理,就需要把供应链摸一摸,还得把门店的管理摸一摸,而且你要证明你很专业,很懂行才行。所以必须什么都干,通过轮岗,逼着他成长。第三,要有洞察人性的能力。
我同意你的看法。从你的角度来看,培养年轻人做接班人为什么重要?
二三十岁的人是精力最旺盛的,而且有无穷无尽的欲望。现在像我这个年龄,你给我一辆好车,一个好东西,我未必会喜欢。但你要给一个二十岁的小伙子,他非跳起来亲你两口;你给他一个好的房子,他会觉得幸福得不得了。这种欲望促使人特别努力工作,努力上进,保持工作的激情。所以我们现在的接班人计划会唤起大批年轻人的工作激情和创意。
内部创业:
现在我问一下,海底捞的内部创业是怎么做的。比如,创业发起人的团队是如何组建的?对于公司的风险和责任又是如何商定的?有没有成功案例?
内部创业在海底捞有一定级别的人就可以发起。餐饮行业的投资往往比较小,比如要开一个面馆,失败了也没多大问题。比如现在比较火爆的三个面馆:十八汆、捞派有面儿、佰麸私房面,我其实都没听说过,是看了报道才知道的。创业成功了有很多好处,你可以成为CEO,也给你很多奖励,但失败了就由我承担,没有问题。
如果他试了一次没有成功,然后他想要试一个新的方案,你还会让他去做吗?
如果在合理范畴内,这样的情况不扣分,而是要加分的。当然肯定会有人帮他分析,去复盘。我们有一个叫微海咨询的,专门和我们的隔壁邻居、同行介绍我们的管理方法,还帮他们招工等等,我们有一套独创的东西,和别人都分享,对自己人就更要帮助了。我并不关心这个面馆赔了多少钱,因为这不是致命的。海底捞不是靠一些小聪明,或者什么市场营销去获得成功的。我们靠的是勤奋、诚实、正直和善良。
刚才讲到愿景,我记得好多年前,我曾经也问过你,你说希望以后把海底捞开到全中国的每个角落。现在来看,已经有1000多家了,离那个愿景很近了。如今你的愿景是否扩大了?因为海底捞已经开始国际化了。
国际化是一个企业发展的必然,我不太认为文化差异有那么大。
美国人跟中国人、印度人的思维有没有差异?当然有。但是对于美好生活的向往,全世界人民群众的需求还是一样的,只是表达的形式不太一样。
你们把店开到新加坡、越南、韩国、日本、英国、澳大利亚后,也像在中国一样每天排长队?
从盈利性来讲,国外没有想象的那么低,事实上马来西亚和越南单店的盈利算比较高。但在美国和英国,虽然营业额很高,但管理成本也很高。生意很好也是事实,大家排队,悉尼、墨尔本、东京、首尔,生意没问题。
哈哈,全世界人民都喜欢美味佳肴,这是共同点。
味道好是一个方面,另一个更重要的方面并不是海底捞的功劳,而与中国的软实力有关。海底捞在国外受欢迎更重要的还是感谢中国的崛起。1980年代以前,国外的报纸上几乎从不报道中国的消息;但现在呢,从第一版翻到最后一版,哪一版没有中国才是奇怪的,就是讲体育的也绕不开中国。
我认为不应该在企业运营上夸大儒家文化和基督教文化、伊斯兰文化之间的差异性,夸大差异性是为自己管理上的无能找借口。
”
刚才我们谈到海底捞内部创业创出很多快餐面馆的事情,其实是一个很有机的(organic)产品延伸过程,并不是集团内部讨论了多元化战略才出现的。
就像我反复讲的,我们的愿景是改变整个餐饮行业的成本结构。
至于多元化和国际化,将来应该是必然,并不是我关心的。我也不太关心开了什么面馆,有什么颐海、蜀海,我都不关心。
从你讲的这些来看,我觉得你是非常放手让别人把潜力发挥出来。在我们管理学上有一个词叫empowerment,也就是赋能。看来海底捞的员工都体会到了你给他们赋的能量,因此才会不断出现新的点子,去创造出一个又一个、原来在你的构想里面都没有想过到的东西。至于他们做什么,你不干涉,不干预,只给资源、给支持。正是在这样一个局面下,海底捞才会创造出这么多体系来。
在你做海底捞的过程中,居然把这么多其他公司全部都孵化出来了,这个格局简直是不得了,超越我的想象力。现在,我想听听你的想法。
规划常常是在我们讨论管理时所说的一种理性行为。这种理性行为,很多人都喜欢问:你是怎么想的,当时你为什么这么有远见?但是我觉得自己没这么有远见。我的观点有时候跟大家不太一样,我认为太过精于算计,或者太过在营销上面逞强,把员工也算得很清楚的理性行为,实际上是不利于企业长远发展的。
就像我有个朋友讲的,跟某某做生意都赚,都是双赢。我听了觉得他语气不对,原来所谓的双赢是他赚钱,我赚教训。所以不能每次都是你赚钱,别人赚教训,否则谁还跟你合作呢?
最后请你总结一下,你最想和别人分享的创业体验、管理思想和智慧,尤其是对未来的年轻人。
我们海澜之家有个同学,他给我打了一个比方:如果把一棵大树比成一个行业,我们每一个企业的老板就像是树上的一片叶子。树叶每天都有往下面掉的,也有每天新生的。没人关心谁掉下来,也没人关心谁长出来。但是对于个体来讲,掉下来的叫创业失败,或者正在创业。
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