跟朋友合伙做餐饮？没想清楚这四点都是在玩火 | 餐见

起因是她们在半年前合伙开了一家奶茶店。当时小菊辞职后想创业，就找到了多年的好闺蜜小芳，当时两人一拍即合，凑了20万，没谈股权没签协议就开干了，从选址，装修，筹备，开业。

本以为奶茶行业利润高，又得时下年轻人的追捧，生意应该很好做。但是由于两人都是初次创业，又没有餐饮行业经验，经营靠的是想当然，结果开业就连续亏损，经营的压力也最终让这对闺蜜走上了相互抱怨的道路。

小菊觉得小芳当初选的位置有问题，人流稀少，导致生意稀少，而小芳则怀疑是小菊在采购的时候中饱私囊，一来一往之后，小分歧就被慢慢放大了，两个原本情同手足的闺蜜开始了两天一小吵，三天一大吵的节奏。

最后，小菊忍无可忍，就提出了分家，她要退出，让小芳把当初她合伙的十万块钱退给她，但是，这时才想起当初开店是没有签过任何协议，也没有商讨过退出机制，小芳拒绝退钱，说钱这几个月已经亏完了，你想让我收拾这个烂摊子，你就别想着要钱…

又一次“中国合伙人”拆散了一堆塑料姐妹花，似乎每个人身边都会流传着几个朋友合伙做生意，最后反目成仇的案例，不禁让人自问，为什么朋友合伙做生意，失败的多，成功的少呢？

成功的合伙各有各的成功，但是失败的合伙，一定逃不了这个两个原因：

一、情感逻辑大于商业逻辑

许多朋友间的合伙，大都是始于酒桌，要么是姐妹闺蜜基于对现状的不满，抑或是哥们几个眼红他人的一夜暴富，于是一顿觥筹交错，推心置腹，一人提议创业改变现状，另一个应声附议，双方击掌为盟，没精打细算过创业的柴米油盐，却幻想着成功之后“好嗨哟”！

激情一旦被撩起，任谁都浇不熄，签的协议叫做“十几年的友谊”，股权分配方式叫做“有难同当，有福同享”，分工方式叫“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”，这种创业始于情感逻辑，看上去是生意，但是内核却跟商业没有多少关系，失败自然不言而喻。

二、股权设置不合理，利不清则权不明

合伙创业失败的几乎90%以上都是平分股权，这是始于情感逻辑的“有难同当，有福同享”。但是在商业逻辑上讲，两个对等的股东，也就等于两个对等的意见，谁都不是老大，一旦意见不合，就只能靠一张嘴巴说服另一种嘴巴，下面员工，也会不知道听这张嘴巴还是听那张嘴巴。

最经典的案例，要数去年清华总裁班众筹开餐厅倒闭的新闻，30多个中国最顶级学府的总裁班学员，可谓人中龙凤了，集资700多万，大家出资金额一样，股权也一样，导致结果是这个团队没有leader，有些人出点力，有些人挂个名，但是出力的人跟挂名的人收益却是一样的，结果必然是大家都不了了之。

但是话又说回来，虽然朋友合伙创业问题多，但是一个人毕竟精力有限，资源有限，不找人合伙同样独木难支，那么怎么才能正确地合伙呢？

开启合伙人4.0模式

第一、丑话说在前头，用商业逻辑打地基

合理的商业逻辑首先在股权设置，真格基金的创始人徐小平曾说过，合理的股权结构应该满足四个字：大而不独。

要做到这点，最佳的股权结构应该是5:3:2，或者6:3:1，第一股东不少于50%，第二股东不少于10%。

为什么要这样设置呢？就像上面讲的，当第一股东有51%以上的股权对公司才有控制权，你才是这个组织的leader，决策才会有效率。

而对于第二股东股权要大于10%，是因为一个合格的合伙人，他对公司的价值贡献要大于10%以上。不然，你找个合伙人，你95%股份他才5%，你的贡献是他的19倍，那就没有合伙的意义。

换个角度讲，你也要学会以这种股权设置，去寻找能力匹配、资源匹配的合伙人，根据商业逻辑出发找到人才与资源的合理配置。

但很多合伙还有一种情况，就是当自己有能力但是缺资金，而你找到的合伙人也只想出钱不出力，而当他的出资比例大过你，但是你又不想丧失公司的控制权，应对这样情况：

最后是要签好散伙协议，中国古话说“散买卖不散交情”，合伙做生意难免会遇到合伙人想要退出的情况，所以提前签好散伙人协议，必须规定退出后股权的处置情况，回购价格，违约条款等，这是避免反目成仇最好的办法。

第二、脱离能力互补谈分工合作都是耍流氓

很多人合伙之前都谈好了分工合作，你负责外勤，他负责内务，设定好的责权利，但制度是死的，人是活的，现实中往往一方工作出现失误了，另一方难免质疑，然后就慢慢插手，久而久之，又变成合作不分工，相互指责。

这方面的榜样就要数SOHO中国的潘石屹张欣夫妇，他们的分工也是最普通的男主外，女主内，但是他们没有出现一般合伙人的分裂，是因为他们不仅分工合作，还做到了最重要的是能力互补。

潘石屹是国内做生意出身的土鳖，而张欣是外企打拼过的海龟，一个典型的“海龟陪土鳖”，一个熟悉国内经营环境就负责卖房子，一个熟悉国外的标准管理就负责建房子，彼此能力互补，才是不互相干涉的基础，也才能实现真正意义的分工合作。

第三、共同进步，解决未来分歧

也有些合伙人经历了亏损的泥潭不分家，扛过了经营的困境不吵架，最后在扩大经营生意蒸蒸日上之时，却分道扬镳。这是为什么呢？很多人把原因归于彼此可以同患难，不能共富贵。但在参某看来，这只是表面理由，真正深层的原因在于认知不同步。

合伙创业抗得过创业初期，当时双方的认知学识复合当时的经营要求，但是经营扩大之后，当一家店变成上百家店，一家小公司变成一家大公司，它对于创始人的能力认知就会发生质变，而这时一旦双方不是共同进步，存在认知的差异，那么就为矛盾买下伏笔了。

餐某曾采访过一个餐饮的老板，她跟合伙人一起创业十年，相安无事，但是当网络时代兴起，美团大众点评开始萌芽，她觉得这是未来的趋势，应该开拓线上O2O市场，另一个对互联网认识不足，觉得O2O都是骗人的东西，正是这个认知的分歧谁也说服不了谁，最后导致了她们劳燕分飞。

第四、利用合伙人机制做好员工激励

俗话说水能载舟，亦能覆舟，虽然合伙做生意有满满的坑，但是利用得好，合伙人制度也可以在员工激励方面起作用。

水饺连锁品牌喜家德，创办17年来，在全国40个城市拥有400多家店，员工4000多人，他们公司神奇的地方是一个擀面女工，年收入可以达到30万。

喜家德公司真是利用“358合伙人制”颠覆了传统餐饮的“雇佣制”。

他们的“358合伙人制”是指：

喜家德的“358合伙人制”，从实际上，解决了人才培养的三大问题：

如果问大家，你觉得中国最成功的合伙人是谁吗？也许很多人会说，是《三国演义》的刘关张，但也有很多人不知道，刘关张在公元184年决定起义征讨黄巾军，直到公元214年在蜀中建立根据地，整整花了30年时间。

这30年间刘关张三兄弟一直处于颠沛流离，被动挨打的状态。但哪怕是居无定所，曹操还是挖不动关羽，分散不了他们三人，为什么呢？

马云谈到自己的组织观时，这样说过，三级的组织是共同规则，二级组织是共同利益，一级组织是共同信仰，顶级组织呢？是至情至圣。刘关张正是这样至情至圣的顶级组织，这也是我们所有合伙创业的终极榜样。

最后，再跟大家分享真格基金CEO徐小平说过的一句话：不要用兄弟情义来追求共同利益，一定要用共同利益追求兄弟情义。

祝愿大家的合伙创业，都有一个至情至圣的结局。

本期将特邀讲师：叶中华，专注于合伙人机制设计和咨询的职业经理人、咨询顾问。曾主导过母婴连锁、教育培训行业头部企业的平台+合伙机制设计、实施，多家大中型企业平台+合伙人模式设计、实施。对“合伙人4.0”模式感兴趣的朋友，识别下方二维码，即可联系报名！

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2019年4月27日

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