从简爱、好利来、WonderLab看品牌价值创新的两大秘诀

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一个有创新价值的起点，往往来自于为什么要做这件事。

盲从的品牌们，容易陷入茫然与焦虑，看得清自己和市场的品牌们，灯塔依然明亮。

从沐山今年接收到的客户咨询与委托情况来看，大部分品牌已不满足于构建一套完整、标准、漂亮的品牌体系，更需要的是进行品牌创新，为用户提供更强有力的核心价值。

从用户出发的品牌价值创新，有两种方式：

一种是满足用户需求，一种是创造用户价值。

这并不是什么新招数，只是在当下这样容易迷失的环境里，需要回到最初的原点来思考创新。

本文会尝试将这两种操作方式表述清楚。

原本，在我和身边朋友的认知中，“从用户出发”，应该已是深入人心的观念了，但最近我们看到的一些情况却并不是如此。还有很多品牌，依然以自我为中心，停滞不前。

所以请允许我先举一些反面例子。

如果品牌以自我为中心

一切将毫无意义

每天我们在各类媒体报道的新品牌、新观点下，看到的商业、品牌世界，并不真实。

我们原以为绝大部分品牌已对“用户体验、产品创新、品牌价值”了如指掌，并以此作为工作指导，实际并非如此。

这或许是由10-20%的先进和新锐品牌，为我们创造的“品牌化氛围组”，误导了我们。

中国绝大部分品牌，你日常生活范围内能接触到的80%的商品，变化并不大，或许因为渠道、财富积累、又或许只是因为“傲慢”，它们往往不大考虑用户，更多考虑是的自己。

1、
新品牌的傲慢

几周前，我们体验了一家湖南现炒简餐新品牌，品牌建立没多久，基本就陷入了“让自己舒服，不让用户舒服”的状态。

这家店在大众点评上的人均显示是67，整体的体验和门口洗脑的欢迎语，让我们有些模糊这家店的定位。是要往低了做快餐，还是想做有品质体验的现炒湖南菜简餐？因为既不便宜，也没做到有品质的体验。

餐厅没把客人放眼里，高峰时段也确实没几个客人，我们不会再去第二次。

实际上，餐饮品牌是可以做到用户体验与营收的平衡的，关键在于品牌方是否认为重要。

2、经典品牌的思维方式

无独有偶，我们在做一个经典品牌的线下调研时，也发现了类似问题。品牌1家旗舰店在上海年轻人聚集地之一的淮海TX隔壁，非常好的市口，但门口经过的年轻人，几乎没有愿意进来的。

走进店里，有种穿越回十几年前国营工厂店的错觉。店内的摆放杂乱无章，毫无重点，丝毫感受不出经典品牌的历史与积淀。

服务员只希望你赶紧买完走人。

我们尝试性的了解招牌产品，打算要2个试试看，服务员直接说“3个人是吧”（并没有询问的语气），然后已经开始按6个的份数往里装，我赶紧表示，就买2个，但当我说出这句话的时候，其实内心的用户体验很差，好像被觉得自己是买不起6个？

我们环顾一圈，打算买另一个产品，让服务员帮我拿一份，也许是我的原因，没太看清价格，付款的时候，48元，整盒都是一个种类的单品。

其它门店时也有类似问题，明明可以单卖或者小份卖的产品，却做成大袋装，标价40+50+，让你生理上就觉得吃不完，很重复，没有性价比。

去店铺做调研的时候，通常我们都会拍一下现场照片做记录，但服务员直接过来制止了我们，说不让拍照。

这是一个有年份的经典烘焙品牌，一代人的味觉记忆。但现在的营业额从2万下滑到几千。表面上看，好像是服务员和产品设计的问题，背后反应的是品牌对用户需求的重视程度。

服务员只想完成业绩，而不是让顾客舒服的在店内体验，自发完成购买。

同样作为烘焙品牌，像虎头局、山海茶点等，虽然没有在各个维度都做的很好，但确实满足了当代消费群体的部分需求。

经典品牌在当打之年，也是满足了当下消费需求的“潮流”品牌。

但用户变了，需求随之而变，新品牌对用户的理解和你不在一个维度里，而你却沉浸在过去，以自我为中心，看不清当下变化的本质，就容易被时代抛弃。

“老”不是问题，“旧”才是问题。

老品牌只是有了历史，而旧的口味，是审美，是观点，是售卖形式。

每个品牌，不论新旧，在最开始创立之时，多少都会有一些“我要为用户或社会带来些什么价值”这样的信念，只是在创业的路上，被太多的事分散了精力，有些品牌逐渐失去了最初的信念，最后事与愿违。

什么是满足用户需求与创造用户价值？

与其说是两种方式，不如说是两种思维模式。都是从用户出发，都是从我最终要为用户带来什么价值来思考，没有孰好孰坏。

说到产品要满足用户需求，其实我们是在说：根据竞品、市场、销售数据、用户需求的调研结果，进行策略性的需求分析与判断。

擅长这类思维的团队，往往喜欢研究各类品牌打法和商业模型，对市场需求、商业机会、品类痛点的敏锐度非常高，擅长整合供应链资源，使产品可以根据需求变化迅速迭代。

这种方式的核心是比较和竞争思维，通过分析与调研，找到品类、价格空缺和尚待满足的用户需求，以更快的速度，做出最小MVP产品，然后迅速上市，抢占市场，再逐步进迭代。

比较典型的品牌是：元气森林、泡泡玛特、Wonderlab、简爱等。

创造用户价值，虽然也是从用户角度出发，但更像一个艺术家在创作产品，核心是颠覆和创造性思维，往往能带来全新的产品，或定义。

这类团队，虽然也看市场、做用户调研，但却不完全依照目前市场的结论和框架，他们有些“自我性”的理解（和团队成员的生活方式和从业经历息息相关），这种自我性也许并不大众，但他们认为这就是用户需要的。

这种方式的核心是创作思维，通过长年对用户的洞察、市场的判断，结合自己的审美与经验，对用户或产品进行重新理解或定义，跳出定式思维来创造产品和品牌，又或是创造一种新的用户需求、场景，往往有完美主义追求。

比如：喜茶、无印良品等。

这两个方式的显性区别在于，前者往往是用一个更好的产品或表达，来满足需求，后者有几率创造一个行业里尚未出现的产品或场景。

如果用战略理论来做区分，前者更像定位、品类战略、竞争战略。后者更像蓝海和文化战略。

这样对品牌做举例和区分，只是为了方便理解两种思维，并非刻意把两种品牌分开，实际上很多品牌在不同的时期和阶段，做法完全不同，可能两种方式会交叉、融合进行。

但所有方式，最后的目标都是成为一个对用户或社会有价值的品牌。

两种品牌价值创新的操作路径

满足用户需求的品牌，往往最核心的能力是洞察市场需求，然后迅速规模化。

1、发现尚待满足的需求，通过“规模、速度、展示、广告、渠道”等方式，占据品类高地。

比如泡泡玛特，起初是做潮玩及生活百货的，但从自己和竞品朴坊、酷乐潮玩的门店数据中，发现Sonny Angel系列IP盲盒产品，占2015年销售额的30%，复购率极高，同时具备上瘾性与高利润。

而Sonny Angel是日本品牌，本土化速度上略慢，这就给了眼光独特的泡泡玛特以时间和品类缺口。

于是，泡泡玛特2016年4月取得Molly的IP授权并引入盲盒玩法，开启向IP孵化运营商的转型，成为中国潮玩文化的开拓者。后面的故事大家都知道了。

可能时至今日，还有很多朋友会觉得SonnyAngel是原创首家，但总有人比你更快速的满足消费者需求。

我本人很喜欢Sonny Angel旗下的Smiski角落君，早年可以在朴坊买到，后来却只能网购，因为线下盲盒潮玩的市场份额被泡泡玛特龙卷风般的速度抢占完毕。

泡泡玛特满足用户需求的核心能力，不是原创盲盒，是强大的IP运营能力，以及发现机会后，迅速整合设计、供应链和渠道资源，再到最后的零售终端形成了平台化能力。它以此把盲盒的商业模式无限放大，带到了所有消费者面前。

2、通过对市场和用户的洞察，优化产品与卖点的表达和呈现，或是创造概念，反推产品研发，实现品牌价值创新。

Wonderlab最早的出圈“奶茶级代餐口感”，和简爱酸奶的“短配料，0添加”，都属于这一类型。

代餐本身是反人性的产品，品牌为了解决这一问题，让用户能更容易接受这一种健康饮食方式，从具备上瘾性和流行性的奶茶中找到灵感，以此作为概念，调整适口性，改变口味。

借“奶茶”在用户心中的认知让用户“感觉”变好喝了，大大降低了购买门槛。

除此之外，用时尚“小胖瓶”包装，改变代餐本身的“专业、科学性”，让体验变的时尚，让用户乐意晒出自己的饮食方式，从而实现破圈。

Wonderlab通过这样的方式，让更多人体验到了另一种健康的饮食方式。

Wonderlab今年的声音较少，也许对于它来说最大的难点，在于如何持续的创造新概念，继续引领消费者选择功能性养生食品。

简爱酸奶，则在价格友好的基础上，让消费者能感受到安全和信任。

关注过乐纯发展的朋友，应该对这张图并不陌生。

在产品上，简爱选择了健康、低糖/无糖、无添加酸奶，乐纯主打无添加、高蛋白、滤乳清酸奶，紧紧抓住了消费者对高品质产品的市场需求。

早期的乐纯确实足够圈粉，满足了都市白领对于高品质产品的需求，但因为定价：约16元/135g，无法服务更多用户。

而简爱的定价：约8元/135g，满足了大部分中端用户对于：价格、安全、配料简单、口味的综合性需求。

所以首先，简爱洞察到了价格和需求空缺，市场上普通酸奶价格基本在3-6元左右，这一档价位的酸奶就算是伊利、蒙牛、光明所出，它们的产品也没有满足消费者对于“无添加、纯粹、低糖”酸奶的需求，大多仍属于“风味发酵乳”，是含有食品添加剂的风味酸奶饮料。

另外，当时的酸奶市场用花里胡哨来形容一点不过分，各种功效、新概念、添加物、进口国产、场景等，让你在超市和便利店货架上，无法轻易选择。

但多数消费者的心声，其实只是想要一杯：健康、纯粹、能让人感到信任的好酸奶。

应对需求，简爱把“配料短、0添加”，作为最核心的概念卖点，从品牌名到语言、色彩、包装整体贯穿，从而让消费者更好理解自己。

所以简爱无论是在价格、品质上，包括品牌表达上，都更好的满足了它对应的那一批消费者需求。

写到这里的时候，我发现简爱和manner咖啡的洞察和策略是有相似之处的，这里不展开讲。

创造用户价值的品牌，往往最核心的能力是重新理解、定义品类与行业，实现高度差异化产品，让用户主动来找品牌。

1、训练重新定义、理解品类、用户、产品、场景的思维，尝试打破既有框架。

去年，美国品牌咨询与设计公司Collins创始人Brian Collins的一个演讲视频，对我影响蛮大。

演讲里有一些是对设计行业认知的不同理解，最后的唇膏项目则是对品类的重新定义。

在设计思维上，他没有遵循行业通用思维，对事情有自己独到的理解，并知行合一。他认为，大部分设计师遵循的创作规则，导致现在的审美十分无趣。

比如：少即是多，简单就是美。

这些年我们看到的很多品牌重塑案例，都是将原有的LOGO，换成了一个更加简洁保守的无衬线体文字，这样不是不好，只是让每个品牌更加趋同，没有性格。

而我们看到大量的新闻稿却解释说“是更当代化、互联网化的处理”。

再比如：设计是为了解决问题。

这可能是大部分从业者与外行对“设计”的理解。但换一个角度，最早说出这句话的前辈，是无法预测当下的世界。

“设计不止为了解决问题而存在，更是为了创造和发现价值而存在”——Brian Collins。

紧接着，他分享了他们为EOS唇膏创作的案例。

他们发现，市场上大部分的唇膏，都是白色、米色或黑色的柱状体，趋同化很高，好像唇膏就必须是这个样子。但也从未有设计师和品牌方向传统唇膏发起挑战，让唇膏变的不同｡

另外他们调查了很多有使用唇膏习惯的消费者的包，了解到大家包里都塞很多东西，很难从一堆同样为柱状体的铅笔、口红、口香糖中迅速摸出唇膏｡

于是Collins工作室瞄准唇膏市场的这两个痛点，为Eos创造了打破常规的球形唇膏，用大胆的糖果色定义了各种唇膏口味，重新进入了唇膏市场｡

很多消费者被品牌新的气质吸引，粉丝们还会自行DIY唇膏的盖子，甚至更换，在Youtube上制作了超过 50 万个视频，来评测不同口味的唇膏或者手工 DIY 新的唇膏口味。

Eos唇膏的新包装，让他们成为美国市场销量最好的唇膏品牌。

表面上看只是改变了一个包装设计，但实际上是对品类、使用场景进行了重新理解和定义，从而实现创新和颠覆性改变，甚至影响了行业里的其它品牌。

2、重新理解和定义自己正在做的事，实现价值创新和突破。

目前中国烘焙第一品牌，这两年的品牌升级，大家有目共睹。它从产品、门店、电商都重新理解、定义了一遍自己和烘焙。

消费者需要是更好的西点面包吗？

需要，但不一定要选择好利来。

如果我们换一种对烘焙的理解呢？

不只是西点面包，而是“艺术美食体验之旅”，让用户买一份面包的同时，小步提升生活品位和审美。

对烘焙这件事有了新理解后，好利来从产品、空间、内容上整体都做了颠覆性的改变。

坦白的说，我相信绝大部分消费者之前是不知道，原来西点蛋糕可以做出如此造型。

从结果来看，用户认知和商业效益双赢，是一次比较成功的品牌升级。

好利来用“新定义”的方式，实现创新，背后有个重要的原因是二代创始人，罗昊和罗红上位，对同样的事情，和上一代人往往会有不同的理解，这也是推动好利来创新的一个重要因素。

唯一感到有些缺憾的是。

单看好利来的产品创新和门店概念，尤其成都宽窄巷子概念店，对在地文化的理解与解构、产品的塑造、视觉内容和空间的表达，都很棒。但如果把好利来一系列的表达，放在一起，我觉得是很难串起来形成一个有内核的品牌理念的，总有种表面的华丽感。

今年我们刚好有1个宠物零食的品牌升级项目，太阳家，用的是“满足用户需求”的方式，为品牌进行价值创新。

日料项目有喜屋的品牌升级，用的“创造用户价值”的方式，为品牌进行创新。

总的来说，两种以用户为出发点的创新方式，各有难点。前者要求更新速度与规模效应，后者往往是憋大招，0-1时成本更高。

而且，后者要求对用户的理解很深刻，因为通常用户是不会提出自己没有用过或见过的需求，所以，后者无法单一靠用户和市场调研结果做决策和创造。

不论哪一种，单靠调研也是无法创造出爆品和颠覆性创新的，所以不要迷信调研，多培养自己对用户的体感才是正道。

如何建立对用户的体感

用户体感，来自于长时间和用户在一起的感受。

球类运动、游戏竞技都讲究“手感”，手感来自于大量的刻意练习，用户体感也是一样。

尤其当碰到一大堆数据报告、行业分析的时候，以及团队中的分歧，你如何来做最后的决策，很大程度上是依靠常年积累的用户体感。

制约绝大多数品牌进行创新的原因之一，也正是创始团队丧失了对用户的体感。

要么是根本没有经常和用户接触，要么是关心的点不对。

我很欣赏的1位品牌人，彭萦老师，在做自己的新品牌LESSGO的时候，通过大量的和潜在用户聊天的方式，确定自己的对于药妆的理解。

内外在早期尚未破圈的时候，创始人也是通过大量的与目标用户的沟通，设身处地的了解女性用户的身心需求，不断调整产品，吸引了第一波种子用户。

我忘记在哪儿看到，曾有位服装品牌的创始人，为了锻炼自己选品的直觉敏锐度，反复去服装店，用眼睛观察哪些是自己认为的畅销款和滞销款，第二次去的时候再进行对比观察，长此以往她对于选品的直觉极其敏锐。

经常在各种链接和社群里会碰到，有品牌做“slogan、logo、包装、空间设计”等方面的问卷调研，为什么会有这种问卷调研？品牌方往往会认为，这是在满足用户喜好，实际并非。这是品牌方不自信、缺失用户体感的表现。

当你无法去判断一件事的时候，是因为你对这件事，或者是对你的用户，洞察的还不够多，不够深入，我们不能因为自己的不足，而把这个问题抛给用户。

还有很多团队，对用户愿意花时间了解，但了解的方向错了，只停留在如何促进销售，没往需求上进行深入了解。

我建议和用户的沟通最好是定期定量的，形式最好是即时交流，面对面是最好，其次是电话或能够快速回复的社交平台。这也是我们公司做用户访谈时的方式。

因为即时交流，双方都花时间和精力投入在这件事情上，会让用户觉得被认真对待，即时也会让TA的回答更真实，更即时。

稳得住，不盲从，向内看

“最近忙完双十一就投身到加强公司核心层的学习和反思中去了，真的觉得现在新消费好浮躁，拿了投资就内卷，行动比思考还快，但很多事情没有想清楚哪怕及格就决策去做了，很多团队还没搭建和磨合好就扣下了发令枪的扳机，然后，各自往不同方向跑出几十里地…”

一位新锐消费品牌的创始合伙人，上周二夜里凌晨1点和我如是说。

好像我们总是来不及静下心来认真想想，刚有了名字和一身新手装备，还没选好职业就开始打怪升级了。

也难怪，我们大都擅长迅速解题，少数人愿意静心思考，可题总有解完的一天。

讲2个真实的事。

上次参加无界消费营上，大家都被猫王曾总的品牌理念、产品附带的情绪、创新、创意所点燃，觉得自己的品牌也想达到这样的状态。

猫王曾总让现场所有人感受到他对收音机的理解和热爱，是在那段62岁的创业者宣传视频里。

《62岁创业者曾德钧，只为做好的收音机》

但真正打动我，让我记忆犹新的
是那两页PPT，先是列了一堆各个品牌的智能音箱，然后自己给它们画上了一个大大的叉。

下一页，7个大字：有所为，有所不为。

在大家都觊觎风口红利的时候，笃定的品牌，看的清自己的核心价值，也看的明白他的用户和市场。

对品牌来说，有时候选择不要什么，比选择要什么更重要。

但上头、激动只是那一会儿，大家课下讨论的更多还是ROI、流量打法、资本。

因为兴奋一过，大多数的我们无法真正理解，品牌背后无数次坚定又不坚定的坚持。

上半年，一个做护肤品牌的合伙人来交流，品牌拿了几轮融资，他的审美在线，团队也有优秀的市场总监，但品牌的表现就是无法达到他们理想的状态。

先不谈你们想的够不够清楚，我们先回忆一下，你花在“达到理想的状态”这件事上的精力有多少？或者说，这件事在公司里是什么级别的地位？是创始人负责吗？

因为你每天重复做的事，就决定了你的品牌是什么样子。

我们也试着回忆回忆。

也许还有很多，你很久都没做的事。

所以，当有人在烧脑社群里讨论，说现在的消费品牌内卷严重的时候，我持否定态度。

内卷什么了？？？

在流量、投放、推广上高歌猛进的品牌很多，因为只要出现“洼地”，马上就会有品牌蜂拥而至，但真正能做到从用户出发创造价值为导向的品牌，想清楚自己为什么要做这件事的品牌，是稀有物种，如果还能十分克制的尽量不打扰消费者，每个品类里也许就剩一两个。

所以希望在这里，能帮大家静下心来，2021年的最后一个月，一起向内看看。

最后

“品牌”是一个结果，它不是目的，重要的是你最初为什么要做这件事？这件事是否为用户创造了真正的价值。品牌，是承载这个“价值”的显性表达。

当你这么理解的时候，会让你不在刻意关注表面现象，和铺天盖地的新趋势，而是深度思考“为什么”，这可能才是影响创新的关键。

另外，文中提及的两种创新方式，各有利弊。

前者容易在满足需求当中随波逐流，甚至迷失自己，团队为了应付各种各样的用户和市场需求，更新速度就需要特别快，一旦跟不上容易疲软。而品牌在很多时候是需要引领用户的。

后者容易闭门造车，过于小众和创新，市场不接受，另外过于依赖创始人/品牌总监的阅历以及审美，对团队成员的要求较高，不容易复制。

我去年的时候，更倾向于后者的定义式创新，但现在我认为两者并没有孰好孰坏，最后都会互相借鉴和融合，补足短板，殊途同归，成为一个真正有价值的品牌。

最后再重申一下，本文是提供的创新方式，只是为了方便理解，并非刻意把两种类型的品牌分开，品牌与品牌之间也绝不能用这样的方式做区分。

最后的最后，送一句话，给所有品牌人。

品牌的魅力，来自于不盲从市场，忠于消费者需求本质和自我的商业艺术表达。

-END-

来源 | 少康Blake

整编 | 餐饮O2O-小贝

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