反复波动的疫情给餐饮带来很多的不确定性，总在稍有好一些的苗头时，跌回原状。
当凛冽的寒冬来临，有质量的“活下去”便成为餐饮人最主要的纲领。
疫情固然是不可抗的因素，但有的企业却能在逆势中不降反升，新东方就是我们身边活生生的案例。
这足以可见，对于企业而言，疫情只是外部经营环境发生了变化，它是企业陷入危机的外因，但管理才是内因，能力才是根本。
针对当前的情况，餐企如何自救？来看看木屋烧烤云南盘龙同德店门店是如何应对的吧。
用测温枪测算烤制火力、打造特色单品
把产品做到极致
“好吃第一”，不仅仅是我们的目标，更是我们对顾客的承诺。
为了解决困境，老隋亲自上阵进行产品体验，并针对产品提出以下机会点：
1、口感上没有做到焦香爆汁。
2、缺乏单品爆品等特色产品的打造。
3、撒料不足，刺激度不够，没有喝酒的欲望。
一道美味的烤串应具备这三点：焦香爆汁、料足有味、热辣烫嘴，这是木屋烧烤对烤串的基础与普遍要求。而我们除了以上几点，更需要做到的是，让消费者闭着眼睛点，道道都好吃，道道有特色。
在口感上没有做到焦香爆汁，简单来说就是没有做到外焦里嫩，这对于大串的烧烤来说，往往是设备火力不足导致的。
找到了这个关键点，老隋便亲自指挥店长郭樟海，用测温枪测算每一次的烤制火力，找到最佳火力值，直至烤制出焦香爆汁的产品。
而单品爆品的打造则需要我们进行充分的市场调研，分析顾客口味，结合木屋烧烤自身的品牌基因和竞争优势因地制宜的讲好产品故事、做好产品特色，打出产品差异化。
比如对于昆明来说，主打生蚝可以凸显我们是发源地在海滨城市的烧烤品牌；而依据昆明当地的市场调研，在本地山东人较多的情况下，可选择性的上新山东大包、馒头片等特色产品。
经由老隋指点之后，昆明将爆汁羊肉串和生蚝作为主推爆品，经过一段时间的努力，这两样单品分别有所提升。
最后一点刺激度不够，与产品的用料有很大的关系。用料不足的烧烤，再如何焦香爆汁、热辣烫嘴也失去了它应有的灵魂。
对于产品，每一个环节我们都应该慎重的对待并落实到位，只有做到极致的产品，才是第一生产力！
精简了58个席位，制造宾朋满座的景象
面对日益激烈的市场竞争，人、货、场的结构和位置发生了本质性的变化，餐饮行业也由此前的以产品为导向转变为以顾客为导向，而对顾客的深入了解和挖掘是在保障第一生产力前提下的另一条制胜之道。
对于昆明店而言，在席位没有锐减之前，服务和体验是存在瑕疵的。
128个席位数不光会影响服务员的传菜效率，还严重破坏了烧烤+啤酒的氛围感。对于营业额不高的门店，席位太多、顾客坐得零零落落的，整个场地会显得十分冷清、没有人气。
想要营造热闹氛围，就需要精简席位数，制造出宾朋满座甚至大排长龙的景象，以此来充分利用人们的从众心理，引起顾客的好奇和兴趣，吸引顾客进入门店消费。
在经过老隋的指点之后，昆明市场负责人陈光甫将席位数减至70，并将外场调整为体验感较好的等位区。减少了因内外场动线不佳而造成的人力浪费，同样也将人间烟火气的氛围感支棱起来。
此外，对于服务，除了日常的服务流程以外，我们更需要让用户参与进来，把可控的服务变成超出顾客期望值的体验。
这就需要我们真正的从顾客的角度出发，对顾客的需求进行预估，关注顾客的细节，解决顾客的问题，提供增值服务，力求服务多一点、满意多一点，全方位地提高顾客体验。
企业管理者，更重要的职责其实是“教练员”
以昆明市场作为案例，其实我们还看到了潜藏在这背后的另外一个问题：
中后台支持部门在这其中承担着怎样的角色？管理者是裁判还是教练？
其实无论是产品、供应链、运营部门，还是财务、人事、安全部门，工作的最终目的不都是为了提升顾客体验吗？如果不能真正意义上做到最终提升顾客体验，不能提升顾客手中的串的口味，那我们的工作意义又在哪里呢？我们是餐饮，是餐厅，是用我们的串和顾客在做交换！
因此提升产品品质，提升顾客体验，不是某一个单一部门或者门店的工作，它是我们全体木屋人最重要的责任，也是我们赖以生存的基础！
所以持续的为一线伙伴提供协助支持与赋能，是中后台部门应该承担起的责任和义务，这是它们的角色。
再观之我们的管理者，无论承认与否，目前大多数的管理者都走入了管理误区，即把“做裁判还是教练”当成了必选题，而且大部分人更多的是站在“裁判员”的角色去进行管理。
作为企业的管理人员，更重要的职责其实是“教练员”。
要想做个好教练，就必须走到一线去，用心感悟，用身践行，找出问题背后最真实的原因，并制定切实可行的行动计划，帮助并带领伙伴们从根源上解决问题，从而达到最终想要的结果。
而不是一直站在高处远距离的不停地打分数、做判断，给一线带来更多的压力和负担，一味的抛出问题以及一些假大空的方案，忽略问题的解决和追踪。
做裁判还是教练，从来不是选择题。作为管理者，我们既要拥有辨别真伪、判断是非曲直的裁判能力，也要承担起传道、授业、解惑的教练重任。
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