西贝激励 3 万员工的管理哲学 ——15问

贾国龙：分利不完全只是一个境界，也可以说是一项技术、一种能力，通过分利激励更多的员工创造更大价值，就像华为的价值评价决定价值分配，价值分配拉动价值创造是一样的道理。

西贝分利的两个原则是按劳取酬、论功行赏：按劳取酬有很多科学性在里面，员工付出多少，就应该给他什么样的报酬；

而论功行赏更多的是一种艺术，因为你要搞清楚：哪些是功、功大还是小、哪些功是当期成果、哪些功增加了未来竞争力，只有把这些界定清晰了才能把激励分下去。

《孙子兵法》中有个说法——“以正合，以奇胜”：按劳取酬就是正，员工上班，你就应该发工资；论功行赏就是奇，多出来的就是奖励，你的奖励要有导向性，这样员工才会在奖励的基础上去创新、创造，作出超出预期的贡献。

只要把利分好了，公司的竞争力就会往你期望的方向成长。

贾国龙：公平最重要，但公平是最难的。公平真的是一套科学，如何做到公平不是一两句话就能说清楚的。

在人力资源管理中，每一项都是相对公平的，比如有的公司采用的是工时制，每小时付多少钱，这就相对公平；奖金就不是按工时，而是看你作出了多少贡献。

海底捞现在推行计件制，同样1小时，谁干的件数多谁的工资就多，这也是一种公平。对管理者的挑战是，你掌握公平的技术，掌握公平的能力。

贾国龙：在公平的基础上愿意多给员工薪水是很重要的，至于多给多少，每个人的手法不一样，多给1毛钱也是多给，员工很在乎你多给一点。多给是综合的，不只是工资，还有福利、培训、休息，上级对下级的帮扶以及一旦他犯了错之后公司怎么对他等等。

每个员工都是综合算帐的，不会只看钱。

麦当劳是按小时结算工资，薪水很低，但能学到东西，它会给你一整套培训，包括怎么打扫卫生等等，在麦当劳干过的人去其他工作岗位上更容易在其他岗位上出成绩，所以即便工资低，年轻人还是愿意把它作为第一份工作，这就不单是看钱的问题了。

贾国龙：我举个例子，西贝有个还不满20岁的女孩，搓莜面特别快，不算奖金每个月都能拿到7、8千块钱，但因为她太追求速度，又长期站着干活导致一侧的肩膀受伤，医生说不能再搓莜面了。

我们就把她转岗到了VIP经理的岗位，但她做了一段时间不是很自信，后来就告诉她还可以去尝试其他岗位。

对员工的爱最根本的就是帮助他成长，做老板的一定要有父母心，你怎么对孩子的就怎么对员工，创造各种条件让他成长，并且要在过程中发现他的优势，找到每个员工适合做什么，他的兴趣是什么，他的优势是什么，放大他的优势，给他提供各种支持。　

贾国龙：这其实就是薪酬设计和升职设计的问题。当公司设计工作岗位和给这个岗位匹配工资时，一要跟员工的工作和收益、成长有关。

比如海底捞的计件制就是多劳多得，少劳少得，采用的是相对公平的统计方式，任何人都可以挑战，如果不公平就努力往公平的方向去修正。

简单来说，每个员工干的工作要和他的利益直接相关，他的付出和得到要成正比，这样自然对公司就有归属感、认同感，不要非去追求走进员工的内心，很难做到。

贾国龙：我刚创业时就几个人，要么是同学，要么是亲戚朋友，他们肯定相信我，但企业大了就很难做到了。

人越少的时候越容易取得信任，人多的时候让人信你是有难度的。

还有，别期望所有人都信，只要关键的少数人信就够了，其他人跟着干活就行了，最重要的是你自己要信。

贾国龙：这是企业文化带来的，其实所有人都有赢的心态，连打扑克都想赢，何况工作了。

较劲是人性，要把这种东西用好，真的叫“比、学、赶、帮、超”。西贝有竞赛文化，什么事情都要竞赛。

就像今天，现场8个组每组提2个问题总共有16个问题，如果给每个参与者5票，选出排在前三名的好问题现场发奖，后3名上台做俯卧撑，提问题的质量会立马提高，因为没有任何奖惩，提出的问题就很平淡。

中庸本来是个好词，现在被很多人解读为中间派，又不想好，又不想坏，但我不相信什么中间派，没有人只想当中间派，关键是你激发他了没有。

贾国龙：年终奖就是论功行赏，完全不设限，不是我要给多少，而是员工来要多少，要的时候要告诉我：你这一年做了什么事，对公司有什么贡献，做了什么创新创造等等。

西贝有个40多人的评委会，包括13个分部老大和我直管的26个高管，高管先主持你部门的人报奖，想要多少年终奖，然后提交到评委会，一项一项评议，能不能给这么多。

我们2018年的年终奖就是这么发的，90%的员工要的都很合理，只有10%的员工要的不合理，这10%中，其中80%的员工是要的太低，本来应该奖30万，结果就要了10万；剩下20%员工是要多了，没干那么多活。

去年还有一个很典型的案例，一个招聘部门的员工说一年校招了xx人，结果发现数据造假，至少灌水50%，不但年终奖没要到，我还把十几个人的项目组解散了，整个部门的人都被辞退，连分管他们的副总裁也被辞退了。

贾国龙：西贝的季度会是很真实的：获了奖的员工，就上台讲自己凭什么获奖，成功经验是什么；被淘汰的店长，就上去说自己错在哪儿，哪些事做得不对，最后才导致了这个成绩……

大家都必须真实地讲，大干部和小干部一视同仁，我们的高管干部就经常被挂在台上，你做对了得讲，做错了也得讲。

形成这种公开真实的文化后，很多问题就化解掉了，组织内的沟通成本就变得很低。其实，企业内最怕的就是装，场面上啥都不讲，私下其实是潜伏着很多暗流，那就麻烦了，组织越大其实越需要透明的文化。  

你非要说哪些能说，哪些不能说，我觉得，违法的事情不能说，但我又没有做违法的事情，所以没有什么不能说的。

贾国龙：企业用人有五个阶段：选、用、育、留、汰，一定要有淘汰机制。西贝的人更多是跟着公司成长起来的，是在成长过程中自然选择出来的，能干的就往前排站。

这几年，我们也从外边请了一些高管，因为内部成长起来的员工经验足够，但缺乏专业。

任何一个公司一旦上了一定规模，有一些事情就需要由非常专业的人来做，比如数字化的人才、供应链管理是我们培养不出来的，就要从外边找一些非常有经验的职业经理人，招过来就能用。

贾国龙：西贝是有山头的，我承认山头的客观存在，但我打击山头主义。

每块业务的负责人带自己的队伍、打自己的市场，因为个性不一样带出来的人也就不一样，形成山头很正常。但不能以团队利益优先，当有团队利益、个人利益伤害到公司整体利益时，我们就要去严厉打击。

企业在困难的时候容易达成共识，大家的目标和利益都很一致，反而是企业发展比较好的时候，容易出现山头主义，几个人聚到一起喝酒、吹牛，下边就开始叫哥、姐，我一听到就打击这种文化，这是一种不健康的亚文化。

贾国龙：我就大会上点名他搞小团伙，搞山头主义。人都是要面子的，尤其是分部总经理更要面子，扣工资没用，因为他工资没多少，主要收入靠分红。

这个就是企业文化，公开、透明，清楚地告诉所有人主张什么，反对什么，不要藏着掖着，最怕的是不说，我对那种会上不说、会下议论的人向来是不依不饶。

贾国龙：学习是随时随地的，方法有很多，因人而异。我平均每年的学习时间有100天，这100基本都在外面，不是上课就是跟别人交流，慢慢就上瘾了，隔段时间不去听课就觉得空落落的。

创业者每天都在工作，当你真的很忙很累的时候，通过学习转换一种场景，其实也是另一种休息。

学习还不只是我一个人学，光老板一个人有进步，下面的人跟不上也不行，还要督促集体学。

西贝有两种费用是不封顶的，一个是吃饭费用，另一个就是学习费用，全报销，个人上MBA的学费都能报。我始终认为，员工出去学习长了本事是要用在工作中的，公司出钱都没问题。

注：“本文已获得湖畔大学授权，推荐关注这所发现并训练具有企业家精神的创业者的学校”