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江户前一路走来，至今已有近13个年头。
从刚开业时的亏损，到成为中国日料十大品牌、北京餐饮十大品牌，年营业额突破3亿元，在全国各地开设了30余家店。
江户前究竟有着怎样的秘诀？
在日料品牌成本高企，竞争激烈的当下，江户前是如何成为日料业的标杆企业？
一起来看看创始人姜炳升的成功之路。
战略篇
多品牌齐头并进
行业细分 增加品类
日本料理是被世界公认的烹调过程最为一丝不苟的国际美食，这也造就了日本料理精致而健康的饮食理念。
随着经济的快速发展，在消费升级的大背景下，“健康”、“好吃”、高质量的产品和服务成为餐饮市场最重要的风口。
特色高度契合的日料借着这股东风，得到迅猛的发展。
据姜炳升介绍，江户前寿司2006年在北京开设第一家门店的时候，北京的日本料理门店还是屈指可数，但是2016年底已经达到了1500家左右，而上海的日本料理门店增速则更快，从2006年的2000余家增加至2016年底的近7000家。
而到2018年，据不完全统计，北上广深四大一线城市，拥有日本料理餐厅数量接近12000家，年增幅在20%以上，日料行业已经发展成为我国外国菜系中发展最快的细分业态品类。
与此同时，国内的日料品牌开始突出自身的主打品类，市面上陆续出现了日式火锅品牌、日式烤肉品牌、日式寿司品牌、居酒屋以及日式拉面等细分品类。
“餐饮发展到一定阶段必然将会趋于细分，这是同质化竞争的必然。”
姜炳升表示，日本料理从文化、匠心、品质、食材、健康等多角度吸引了一大批以80、90、00后为消费主体的年轻消费者，助推了日餐行业在我国的可持续健康发展，促使国内的日料品牌开始逐渐走向多层次布局。
市场快速变化，在国内经营日本料理多年的江户前寿司随市而动，转变发展战略，借助资本的力量，开始进行多品牌、多层次的战略布局。
为面向不同消费人群，江户前旗下增加了众多新品牌，除了定位在中高端的江户前寿司，还有“叙上苑”炭火烤肉、江户前怀石“咔呲咔呲”黄金猪排专门店、“辛福锅”魔鬼辣地狱火锅、“江户前食堂”等五个品牌。每个品牌定位不同日料品类，如叙上苑定位日本烤肉、咔呲咔呲定位日式炸猪排、江户前怀石定位日本高端怀石料理。
姜炳升表示，江户前寿司、江户前怀石则仍然以直营的模式在一二线城市发展，而其余品牌主要面向商圈及二三线城市，并以自营和加盟的模式进行复制。
自此，江户前公司形成定位不同的多品牌齐头并进的快速发展格局，在北京、杭州、武汉、成都等地开店30多家，年营业额超3亿。
“尽管做得不算很出色，但我们坚持自己的特色：做最传统的日料，做品质最好的日料，稳中求胜。”姜炳升说。
产品篇
品质高于一切
严格精选食材
食材可谓是日料的灵魂。商家只有严格挑选食材，才能精准呈现食材的最佳风味。
“日料要高品质，就要保证好食材。”为保证出品，江户前一直秉承着对食材的高要求，尽量用日本的食材，食材每天配送，充分发挥食材本身的新鲜特色。同时，选择食材过程中。
首先看的是产地，选取最好的产地当季最好的食材；其次看的是鲜度和营养价值；最后看的才是价格。
为了给顾客提供正宗的日料，从第一家店开始，姜炳升就对食材要求苛刻。
“2006年，江户前寿司第一家店开业的时候，从日本购买食材太难了，为了能让客人吃到和日本一样或近似的食材，我就全国各地地寻找，哪里有好的食材就去哪里。直到2010年，可以从日本进购食材，我们就大批量从日本进购食材。”姜炳升说。
因为坚持对食材的高要求，成本支出大，外加上当时建外SOHO商圈人流量不多，姜炳升的第一家店持续亏损了半年。
“当时，亏损得连房租和员工的工资都负担不起，也做好了关店的准备。但随着入驻建外SOHO的公司越来越多，我们也凭借好食材好品质吸引了越来越多的顾客，尤其是在华的日本人。尽管当时客单价在200~300元，但门店前每天都大排长龙，到现在也是如此。”
随着日料的爆发性增长，连锁餐厅的迅速发展，也对供应链提出了更高的要求，食材供应商更需专业化。
江户前打造了强大的供应链，不仅保证食材新鲜，更降低了成本。
“仪式感”缔造最佳口感
与其他普通寿司相比，“握寿司”更像是寿司的奢侈品。
它需要全手工（当场捏新鲜鱼片），配料严格，工序繁多，最终的曼妙口味与每一道制作环节的严谨及合乎比例息息相关。
而江户前寿司的特点就是——当场捏制生鲜鱼贝，当场呈现极致美味。
坐在那里，静静的观赏寿司大师专业的技艺，刀起刀落间，一份美食悄然而至。神圣的仪式感，不仅让顾客吃出品质，更是一份独特的文化享受。
在江户前，这种现做现卖的做法也被传承下来。
因为寿司的完美口感，就如同春日的樱花般短暂，最佳味道只在转瞬之间，现做现卖能让顾客享受到寿司最完美的口感。
据姜炳升介绍，江户前的门店比日本传统的餐饮门店面积大很多，并且配备了15名厨师在店内现场制作，确保客人吃到现做现卖的日料。
“师傅现场制作，用火枪动作酷炫，真是令客人大开眼界，坐在操作台吃得非常享受。”在第三方网站上，对于现场制作的好评随处可见。
为了更好地保证品质的地道，江户前还邀请了多名日本名厨，亚洲十大名厨之一铃木民夫、米其林一星级大师有村健一，就连日本名店“よし邑”料理长（日本食谱及亲善大师）富泽浩一也是江户前的长期料理顾问。
不仅要有地道的品质和味道，还要根据国人口味特点不断创新，用专业带给国人最品质的料理。
根据国人不喜清淡的口感特点，姜炳升特别首创口感如初恋的“鹅肝寿司”，被所有日料店争相模仿；江户前还制作了世界上最大的九龙壁寿司，被世界吉尼斯纪录认证。
经营者要全力提升五项能力
经营篇
企业的快速发展，离不开领导者高瞻远瞩、不畏挑战的悉心经营。
作为厨师出身的姜炳升，十三年如一日，打磨产品，升级管理，一步步坚持用匠心为国人打造正宗的日料。
他懂产品，又懂管理；他懂营销，更懂人心。“不仅产品需要营销，作为老板依然需要。”如今他正在推行总裁演讲项目，意图培养更多的明星总裁，为企业代言。
他是名优秀的民营企业家，会如何看待当下日料行业？
他同时又是一名技艺超群的日料大厨，二者角色又是如何进行切换？
由后厨变前台，又该如何成为一名优秀的经营者？
听姜炳升带来的独特思考。
为社会输送更多日料人才
《餐饮经理人》：您怎样看待日料行业的发展？江户前未来发展的目标是怎样的？
姜炳升：近几年，国内日料发展迅猛，由十年前全国3000多家店到如今42000家，单一日料品牌都能做成1500家，日料真可谓是中国餐饮业的蓝海。
日本料理还被列为世界文化遗产。有数据统计，中国每年有1000万人去日本旅游，他们在日本吃了地道的美食，回来后肯定会去找中国有没有和日本一样好吃的日料。
由于没有专业的厨师队伍、厨师技能参差不齐等原因，行业内有些日料店的出品鱼龙混杂，尤其还有很多商家，为了追求眼前的利益，用不好的食材做成菜品出售。
而江户前的食材源自日本、制作工艺源自日本、菜品品质传承日本，只要在全国各地有我们的门店，食客就可以吃到有品质的日料。
这是我们的机会。
到2023年，我们争取实现100家门店的目标。
《餐饮经理人》：您是说日料行业非常缺专业的人才？这该如何解决呢？
姜炳升：日料讲求匠心，极其看中食物的制作过程，对厨师的依赖大，对专业性人才需求大，本身人力成本要高于普通品类。
而随着餐饮行业整体人力成本增加，品牌的压力就更大了，这很大程度上限制了日料品牌的规模化发展。以前我们店的日本人非常多，最多的时候达到10个人，现在随着店铺陆续增加，日本人工资比较高，人工成本已经接近日本，占比达到30%左右。
日料行业内，受制于人力成本上涨和专业人才不足，有些日料品质参差不齐。
作为中国饭店协会日料分会的理事长，我有义务向社会普及日料，让人们了解日料，更要为社会培养出更多的日料人才。
2018年，我们日料委联合新东方以及诸多大中专院校，成立了日料商学院，主要进行人才培训，力图打造日料“黄埔军校”，帮助日料行业规范人工成本，推动日料发展。
培训结束后学员可以获得来自饭店协会和日本海外技能鉴定的证书。
做有良知的经营者
《餐饮经理人》：您是厨师出身，回国开店后，管理上有没有受限于此？又是如何转换角色的？
姜炳升：我是厨师出身，在很长一段时间里，都把自己当成厨师。这件事情好处在于可以保障餐厅的菜品美味正宗，坏处则在于无法快速复制已有的经验，把店铺规模扩大化。
在日本时，由于整体文化趋于保守，日本人有相对强的服从上级的观念，因此在日本时管理员工相对容易。
但是回到中国之后，年轻人思想活跃，中国又正处在经济飞速发展的时期，每个人都有很多梦想和想法，一度出现了管理瓶颈。
为了解决管理问题，我只能花很多精力和金钱不断学习。我参加了许多管理课程，经常与优秀的管理者交流，在书中不断地充实和丰富自己。
我加深了对年轻人的理解，并做了一系列针对性政策调整，还在顶层架构上进行了重新规划，给年轻人更多机会，江户前变得焕然一新。
《餐饮经理人》：作为一名优秀的经营者，您觉得要变得优秀应该具备哪些能力？
姜炳升：经营者，是保持使命感，将使命与成果相结合的人。经营者不只要取得成果，还要使每一项成果都契合公司使命。对江户前来说，赚钱很重要，但“赚钱很重要”并不等于“只要赚钱就行”。
缺少使命感的“只要赚钱就行”，将会衍生出“什么收段都行”和“只求结果没问题就⾏”的想法。靠这种方法赚钱的人，并不能称为经营者，充其量只能称为“⽆良商人”。
我们要立志成为有良知的餐饮品牌，弘扬健康饮食文化，打造百年传承企业。
经营者要具备四项能力。
第一是具备“变革的能力”。
市场是残酷无情的，如果产品不具备顾客需要的价值，就根本不可能卖出去。而顾客的需求、期望瞬息万变，企业不及时变化，就只有死路一条。
第二具备“赚钱的能力”。
企业的宗旨从来都不是做慈善，而是在实现使命的过程中持续盈利。既然是做生意，如果赚不到钱，企业也就不可能持续存在。
第三具备“建设团队的能力”。
一个人能做的事情是有限的，工作都是通过团队协作完成的。作为一个经营者，无论多么富有变革想法，多么深谙挣钱之道，如果不能带领团队执行，都不可能真正取得成果。
第四是“追求理想的能力”。
企业的最终⽬的是实现⾃我存在的意义，即实现使命。变革、赚钱、建设团队都是为了实现使命而采取的手段，因此经营者必须具备追求理想的能力，坚持实现公司的使命。
-E-N-D-
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