餐饮老板如何系统提升效率？

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你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程有什么危机。是否可以改进？还有改进的余地吗？是否能提高人均效益？

当这一切都讨论清楚了，那我们可能就死不了，这就延续了我们的生命，怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，而这些要点能不能对你的工作有改进，如果改进了，那我们就前进了！”

——任正非

如果在10年前你问我餐饮业要成功需要具备什么条件，

我会这样回答你：

越来越多的餐企开始思考，当店面翻台率达到上限之后，无论是店员的服务效率还是顾客的进店体验都会有所下降，为了避免过犹不及的现象，提前预估出店面营业额，根据店面的出餐速度：如何在餐厅之外寻求盈利点。

想要增加坪效，势必会造成顾客满意度的下降，综合店内服务人员的工作效率和出餐水平，预估翻台率，保证店面工作有条不紊的进行。

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“翻桌率” （turnover rate） 就是一个桌位在一个时段（晚上/中午）能接待客人的批数就叫 翻座率  翻座率=每天消费的总次数/店内总座位数 。 “翻”就是掀翻桌布，重新清理的意思。

同样定位的餐馆，平均翻桌率越高，经营效率越高。

翻桌/台率，翻座率，坪效是零售行业里比较通用的衡量经营方面的指标。翻桌/台率，翻座率主要用在餐饮方面：翻桌/台率=每天消费的桌数/店内总桌数 ;两者的主要区别就是前者一般是高档餐饮，后者主要用来衡量快餐。

 “翻桌率” 在开店/商业地产方面的价值：

商业存活下去的结果在于有盈利，如果没盈利还不如直接撤呼~

了解了这六大效率，我们就会发现，我们与他人或竞争对手之间的差距在哪里了。

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大家都说餐饮是勤行，这个勤行是说餐饮是劳动密集型行业，需要大量的人工劳动力来完成。

一家大型的连锁餐厅，动辄数万人，每一个人的生产效率如果低下，那么这个企业就生存困难。

举例：a餐厅，月营收30万，只用了10个人；b餐厅月营收100万，却用了50个人，a餐厅的平均人效是3万／人／月；b餐厅却是2万／人／月。

从长期的劳动力成本大幅上升的趋势来看，b餐厅如果不优化和提升人效，是无法与a餐厅竞争的。

毕竟更高的人效，就意味着更高的收入，更高的利润，更高的薪资。 

决定人效的除了日常的经营管理，专业培训之外，最重要的就是菜单上的产品结构了。

因为产品数量、种类的不同，必然要导致用人用工的不同。  

提高人效的三大实战经验

相信很多餐饮老板相比过程更在乎结果，更关注员工创收了多少，更看重顾客是不是满意，而忽视了员工的心情和满意度。

其实，只有让员工满意了，进而顾客才会满意，最终令顾客成为餐厅的忠实粉丝，这样才能带来持续盈利。

在感受到顾客的喜悦之后，员工就会收获成就感，进而对餐厅的忠诚度提高，这种利润链的关系是倒推出来的，并形成一种良性循环。

了解员工个性最关键，打造强有力的团队，第一准则就是了解成员的性格。在理解的基础上，进一步与员工沟通。

提高人员效能，只是给激励不是够的，尤其是年轻人，他们会更看重精神层面的，对于岗位的荣誉感，对于职业的成长满足度，都是需要考虑其中的。

这个恐怕是餐饮人用的最多，也知道的最多的一个效率了。但是知道不等于理解，理解不等于运用。

所谓坪效，就是单位面积里产生的营业额。

想要增加坪效，势必会造成顾客满意度的下降，综合店内服务人员的工作效率和出餐水平，预估翻台率，保证店面工作有条不紊的进行。

坪效，就是从空间来讲，你的餐厅整体面积中，每个月或每个周，或者每个天每平方米创造的收入，这才是考验你运作这个餐厅的能力的水平；如果说人均创效是考验你的识人用人的水准，那么坪效则是考察你整个餐厅运作的能力。

如：一家餐厅100平方，月营收是30万，那么这家店的月坪效就是3000元。

知道这个坪效指标后，我们就要有一个概念，假如我们下一个店面积是150平方，但是营业额只能做到35万，那么这个店的坪效就是2333元，只有这家店做到45万营收时，才能和第一家店相同的坪效。

所以，面积不是越大越好，而是越有效率越好。过去很多餐饮人，为什么开一家店赚钱，开三家店赔钱，原因很有可能就是后来开的店乱了尺寸，没有考虑到坪效的指标。

坪效决定了一家餐厅的承租能力  ，从长远来看，坪效低的只要房租不停上涨，这家餐厅早晚会被高昂的房租吞没利润，也很快被市场无情的淘汰。

坪效指标在菜单上是显现不出的，但是产品结构决定了厨房面积，而厨房面积高必然挤占了前厅面积，因此坪效看上去与房租相关，其实内在也与菜单上的产品结构相关。

品效是指每一个产品给餐厅带来的月度效益。

当你的每个产品不能产生更高的效率的时候，其实你的食材和人员成本、面积成本都会高，效率就会被拉低。

这样整个餐厅的运营效率也就很难提高，经常会见到很多餐厅，营业额上不去、利润低下，认为是服务员的问题，或者没搞好营销、促销等等，而这些都不是问题本质的核心。

如果你能理解，不同产品所需要的食材、工艺、服务人员是会不同的，那么如何在单位空间、时间内，让产品产生最优的效率，才是每个餐饮人应该不断完善的经营本质。

品效，通俗来讲就是每个产品为经营产生的营业额。

如果一家餐厅的产品线复杂，每一款产品月度产出都不到5%，有的甚至不到1%，意味着这家餐厅的产品盈利能力弱，没有核心产品（爆款、招牌菜），而集中度越低，品效就越低。

品效越低，背后隐藏的就是大量的食材会被浪费，厨房的动线和生产方式复杂，供应链无法集中，采购成本无竞争力等等一系列的恶果。  

时效，恐怕就更少被餐饮老板知道了。

一家餐厅的租金是按照每天24小时支付的，可是绝大多数的餐厅的营业时间只有每天4-8个小时，有些位置一天只能做3小时生意，甚至只能做周一到周五，或者周六日的生意。

那么单位每小时要产出多少营收，多少利润才能支撑一家餐厅的存活，如果事先没有预估，那么这家餐厅的盈利模型就非常差，盈利能力自然很弱。

另一个方面，在产品规划上，如果不考虑产品出品所需要的时间，就会出现餐厅虽然高峰期时非常忙碌，餐厅一样很难赚到钱。

例如：一家在一线城市商务中心经营快餐的餐厅，如果老板没有时效观念，爆款产品设计成一个需要较长时间出品，虽然保证了顾客的口感，但是由于出品效率低，时效太低，最终一个中午2小时的高峰时间，却只能接待有限的顾客，不仅不能盈利，而且还会影响顾客的等待时间，造成负面的口碑。

同样一个产品能否被多时段、多方式被顾客点选，也能大大增加品效和时效。  

我们餐饮老板往往只关注了能耗，也就是每月交了多少水电煤等能源费，却往往忽略了能源产生的效能。

能效也是直接与品效相关，产品越复杂，加工工艺越复杂，环节就越多、能耗自然高，能效自然低。

因此要想管控好能效，首先还是从品效出发，也就是要优化好产品结构，注重产品研发的流程，将我们的能源的利用率达到最佳。

以上的五大效率都是企业内部可以掌控的效率，也可以被称之为内部运营效率，但是这五个效率最终是为了更好地实现客效。

因为没有客效，就没有最终实现的利润，如德鲁克讲的企业的宗旨是创造顾客。  

对于餐饮企业来讲，如果一家餐厅没有创造顾客和留住顾客的能力，那么餐厅将很难维持盈利。

了解了这六大效率，我们就会发现，我们与他人或竞争对手之间的差距在哪里了。

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