让星巴克市值近千亿美金的“隐形价值”到底是什么？ | 深度

45年以来，星巴克专注于再传统不过的咖啡馆产业，它的成功往往被人从表象误读为是商业模式的成功，但其实质是创始人价值观的成功以及由此带来的隐形价值的成功。

在市场不成熟时，价值观在人们看来不过是一种粉饰；但是热潮过后，就像初恋的激情过后，人们发现精神契合的伴侣才能陪伴一生。价值观的呈现需要时间，需要创始人或经营者通过产品(制造业)或是员工(服务业)来最终呈现给消费者。最终这些精神会随着产品和服务而声名远播，深深根植于消费者的内心，难以撼动。

霍华德·舒尔茨

星巴克咖啡公司董事会主席兼首席执行官

为什么企业的价值观能够最终传递至消费者的身心灵，进而迸发巨大的商业价值?

谷歌上市十年时股票的复合年化回报率为30.15%，同期标准普尔500指数的复合年化回报率为6.1%;星巴克1992年上市后，平均每年销售额增长达到20%以上，超过通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及IBM 等老牌公司。如果说谷歌的高增长是顺应了科技大势，那么从事传统产业的星巴克呢?从咖啡豆的种植到消费者手中，这中间究竟经历了怎样的过程?为什么那些能够说得出的商业模式反倒败给了这一看不见的过程。

这个过程我们称之为“隐形价值”。与蓝海战略、长尾理论等一系列探索商业模式的理论不同的是，“隐形价值”作为理论，探索的是企业和企业家的愿景如何作用于员工和消费者。

星巴克创始人霍华德·舒尔茨同样经历了一个悲苦的童年，但是他创业的初心不是为了成为“人上人”，甚至不是为了利润，而是为了不让他人陷入同样悲苦的境地。

舒尔茨的童年是在纽约布鲁克林区的一套由联邦政府资助的廉租房里度过的。作为退伍军人的父亲挣着一年不到两万美元的微薄低收入。到七岁那年，父亲滑倒致残后，连这份微薄的收入都没有了，他从那时起感受到了美国工人阶层的困境。之后母亲在借债与躲债中度过。为了部分支撑家用，在中学阶段，舒尔茨就不断地打各种零时工。

当时的美国，没有对蓝领工人的基本生存权利的尊重。那一段痛苦不堪的经历让他体会到，一个有向心力的群体，对每个个体都应该有充分的照顾，这样才能增加个体对这个群体的认同感。

1982年，霍华德担任星巴克公司零售总监一职，销售高品质咖啡豆。一年以后的一次意大利之旅，在体验了一家家充满人情味的意大利咖啡馆后，这名之前并不具备欧洲咖啡文化的美国年轻人，激发出了对咖啡的热情, 因为他感悟到了咖啡连接人与人的魔力。回到美国之后，他与星巴克最初创始人沟通，希望将业务拓展到开设咖啡馆，但是不被认同。

于是在1986年，他选择了离开，并筹措资金成立了自己的咖啡公司。也正是在那一年，舒尔茨以一份备忘录的方式，写下了今天星巴克公司的使命与愿景，包括那句著名的"一路向前(Onward)"。

1987年，舒尔茨出资收购了星巴克并毅然放弃了自己的品牌，正式开始了星巴克的创业之旅。五年之后，星巴克在纽约纳斯达克成功上市从此进入发展的快车道。

1986年，创业尚未有一年，时年33岁的舒尔茨写下的奠基式话语:我们将提供上等的咖啡以及相关产品，力求帮助顾客精力充沛地开始他们一天的工作。我们真诚地致力于发展顾客，决不在道德标准上做任何妥协或者完全向利润看齐…… 我们的咖啡馆将完全颠覆人们对饮品的认知，我们会将品质、业绩以及职业价值观植入每个咖啡馆中，这样，我们一定能赢得顾客对我们的尊重以及忠诚。

启示 :

创业者的梦想决定了公司的格局，也会感召你的创业伙伴。星巴克如果只是满足于小富即安，公司恐怕至今犹如那些意大利的独立咖啡馆。对于做到一定规模的企业家，当我在跟他们沟通的时候，依然深刻地感受到走一步看一步的思维方式。中国式的实用主义价值观，可以确保企业家们个人财富在一定时间内的累积，但是企业大起大伏，却成了一种现象。甚至部分企业家，通过寻租行为，追求快速发展，并最终成为自己过去的"辉煌"的牺牲品，这样的案例，实际上，体现了部分企业家如何在自身价值取向上惨痛地跌倒。

在整个隐形价值链体系中，他首先思考的是人。当许多企业强调以顾客为中心时，他则强调把员工放在第一位，这与他的创业初衷相一致，因为最先感知企业产品和文化的是员工。

随着信息垄断被打破，组织开始强调小型化、多样化、敏捷性，以往管与被管，核心与非核心员工的界限在打破，人的价值放在越来越重要的位置，而如何让员工产生归属感，纳入企业统一的价值体系中，这是企业最难解决的问题。

星巴克首先从人的基本生存需求出发。公司把员工称为“伙伴”，成为美国第一个为临时工提供全面医疗保险的企业，第一家给临时工股票期权的企业。尽管初期这样做时公司是有亏损的。值得注意的是，很多优秀的企业发展员工也能满足马斯洛的需求层次理论，但是员工却并没有如企业所愿迸发出的巨大热情和持续发展的动力。这究竟是什么原因?还有哪些关键因素决定着隐形价值链?

自1991年开始，霍华德就不顾董事会的反对，面向全体员工推行“咖啡豆股票”计划，让每个员工成为公司的合伙人。他这样说服董事会：如果能把每一个雇员都结合到一个整体中来，他们就会以CEO同样的态度来对待公司。 投资者的股份比例也许相对缩小了，但他们名下的股值却肯定会增长得更快。而事实也的确如此。

同样，在霍华德于2016年1月来到中国时，宣布额外给予中国区员工助房津贴，相当于员工租房金额的50%，可以让员工全身心地投入工作而无后顾之忧。

除了关心伙伴，企业还关注伙伴家人的感受。中国传统的观念是服务业低人一等。星巴克为此在中国连续开办了四年的家长会，请家人一同来体验工作氛围，家人的支持在员工的成长中往往起着关键作用。

在星巴克，每个人都是别人的支持者和教练而不是训导者。这意味着只要有能力，人人都能获得快速发展的机会。机会公平在数字中的体现是，中国近五年来每年有近15%的伙伴获得职位晋升。星巴克中国拥有世界最多民族的员工，56个少数民族悉数囊括。公司还为中国员工提供“星际之旅”，公开招考选拔中国员工会去新加坡工作一年，开拓视野。

在美国，星巴克还帮助员工继续大学教育，让曾经因为交不起学费而中断学业的员工重返校园，一圆梦想。

从咖啡豆采购开始，星巴克采用溢价收购，用以支持当地咖啡农的可持续发展，发展教育、改善医疗，帮助他们不因生计问题离乡离土，进而持续提供优质的咖啡豆。公司也会组织员工去咖啡产地看咖啡农的生产，让他们亲身体会道德采购对咖啡农、对企业的重要意义。

2009年，星巴克在美国倡导纸杯再循环的联盟会议，在门店实现可循环纸杯的普及使用，回收需要设施，更涉及巨大的产业链，增加成本，但是星巴克还是扛下了保护环境的责任。

星巴克的社区志愿服务也是常规项目，此举进一步加强了熟客文化，增强了粘性。而员工在助人中也能建立对自我价值感的认知。每天一开张，日行一善的行为便体现在整个的商业链中，由此获得的认同也强化了员工的品牌自豪感。

星巴克是办公室和家之外的“第三空间”。许多人在这里工作、开会、商务会见，没有在办公室里的拘谨，甚至越来越多的创业者愿意在这里开会畅谈。

消费者的所思所想，一线服务员工最清楚，任何给予顾客真诚的帮助都能收获真诚的微笑。服务品质很难定性，更多的是来自消费者的心理感受，但服务的本质是以心换心，由顾客处收获的评价和笑容会勉励员工，形成一个正反馈的机制。

启示 :

中国企业家很多都具备了基本层次的价值主张，即对成功的强大渴望，但是缺乏更高层次的价值主张，即带普世的人文关怀精神。当缺乏后者，创业创富的过程往往变得以牺牲工人的利益，牺牲消费者利益，牺牲环境为代价。企业即使在短时间内取得所谓的成功，总会因为某个矛盾的突发而跌得很惨。中国诸多企业做得大，但做不强的背后，是企业家们集体性的价值观缺失，和人文关怀精神的缺失。

企业初创之后进入高速成长，必须依靠职业化的经理人团队。这时候，如何坚守使命与愿景，并平衡多方面的利益诉求，是公司创始人和高管们共同面对的问题。以一个案例说明 : 作为创始人的舒尔茨曾经决绝地说，"让三明治滚出星巴克"，因为这款产品尽管有顾客需求，并为公司带来收益，但是他认为三明治在加热时的浓烈味道盖过了咖啡的香味，损害了品牌形象，顾客的体验应该胜于利润。最终，创始人与管理者们通过产品的再度研发，找到了折衷方案，即保留了广受欢迎的三明治，又确保了星巴克这第三空间以咖啡味基因的文化精髓。

公司高级经理人对公司使命与愿景的理解与把握，毕竟与创始人有距离，而这种偏差，有时会将公司带入误区。自2007年开始，过分追求快速增长带来的后果开始突显。例如，2008年星巴克待关闭门店数达600家，有70%都是三年内建立的新店！结果，公司的财务状况开始越来越困难。在大跃进式的开店，更是凸显了供应链的短板 : 2008年，星巴克门店及时地收到所需所有物品的比例仅为35%, 缺货普遍存在。供应链部门疲于应对新店扩张，无暇精益管理，不必要的浪费高达每年1亿美元 ! 2008年四季度结束时，公司收入下降53%，利润大跌97%。

于是，当时已经退居二线的舒尔茨，于2008年1月再次出山，担任首席执行官。通过一线的调研，他看到了问题的根源 :

公司正在背离自己的价值主张，太过偏重"卖咖啡"，并因此忽略了"以人为本"。追求销量的背后，牺牲的是服务质量，客户满意度和盈利水平。他更发现，员工们感到自己被忽视了。每个人都在谈论"我"，而不是"我们"，不再有人关心最基本的问题："我们是谁"? "在星巴克，我们要干些什么"？

在他的把舵下，通过一系列艰难的选择，于2009年财务年度第三季度扭亏为盈。

启示 :

创业难，守业更难。守业，一方面要依靠专业化团队的运作，一己之力已经无法支撑公司的发展，另一方面，公司的价值观、使命与愿景更要反复地让各级员工充分理解，确保公司发展方向的一致性。考验管理者的是，一旦创业者离开企业，价值观是否依然能够被坚定不移地理解与执行。创始人在退出具体经营之前，他需要将价值观通过公司文化的建立，公司品牌的打造，产品和服务的提供，管理流程的把控等方面，进行输出和强化。偏离了创业者价值观的星巴克，在2007-2009年时出现的危机，也从另一个方面，证明了价值观的"软实力"。

星巴克做的是一桩平凡的生意，由一群平凡的员工共同实现，然而，奇妙之处就在于让每一位平凡的人(咖啡豆的种植者，供应商，员工，客户，社群，)都感受到了工作的价值，被尊重的美好与幸福，并且每一位都成为幸福的使者，形成了对人文情怀的认同，强化与共振。这就是心理学家和哲学家威廉·詹姆斯所讲的"自我实现主义"– 让每个看似平凡的人，找到一种精神状态，从内心深处感到自我价值实现，活出真我，并感受社会对他的认同。我想，当中国的领导者们对90后员工感到头疼，不知如何管理的时候，星巴克的价值观，是很有启发的。

中国的企业家，正面临着价值观打造的三部曲 :

1）企业价值观的缺失

2）朦胧式觉醒

3具有普世价值和人文关怀的公司价值主张、使命与愿景。

一些已经具有一定规模的中国公司，中国家族企业，他们更在关注如何打造未来伟大的中国公司。当我在2011年遇到吉利汽车的李书福，他就提及，并购和沃尔沃之后，如何打造一家值得尊敬的全球性的中国跨国公司，这样的公司价值观与文化应该如何定位。我想，答案就在于到具有普世价值与人文关怀。

今天的中国的企业家与创业者们，一部分人在担忧着"新常态"，一部分在互联网和资本的喧嚣中，追求着超高速的成长，两者都可能忽略企业的使命与愿景，甚至忽略了商业发展的内在逻辑—基于客户的产品与价值创新，扎实整合内部资源，并且做一个有社会责任的企业。

企业家个人的格局与气度，自身的人文修养，决定了公司可以走多远。初级层次的价值主张，寻求的是"自我成就"，更高级别的价值主张，放下了"我执"，在平等的基础上，实现"对每个人的尊重"，"包容"不同的人，不同的意见，不同的文化等。中国的企业家们，在奔波劳碌之余，更该花点时间修身立德，提升境界，形成鲜明的价值观，这样才能引领公司走向辉煌。