《餐谋长聊餐饮》
一辈子只聊一件事
餐谋长™导读：企业内最怕什么？西贝创始人贾国龙说：“企业内最怕的就是装，场面上啥都不讲，私下其实是潜伏着很多暗流，那就麻烦了，组织越大其实越需要透明的文化。”湖畔大学商业沙龙上，西贝贾国龙分享了员工与组织的关系，公开透明的企业文化，以及如何更好地激励员工。
一个员工离开公司有两个原因，要么待遇没给够，要么心里委屈。对于基层员工一定要把基本待遇给够，但怎么能够让他不委屈，就是能公平对待他。按劳分配听起来简单，其实挺难的，背后有好多“技术”。张勇（海底捞创始人）讲过一个故事，他们的服务员每天翻6～7台，拿的是5000块钱工资，但隔壁饭馆的服务员每天只翻2台，也能拿到4000块钱。张勇就问自己，这公平吗？为什么不能让海底捞服务员挣到1万块钱呢？因为员工自己也会比，看起来挣得多，但太辛苦了，和付出不对等。员工心里都有杆秤，这个公平是由他们来评价的，而不是由公式算出来的。当老板的一定要对这个有感知能力，过度激励肯定不对，利润是未来的竞争力，把该得的利润吃掉之后就无法再投入未来；激励少了肯定不行，留不住人，这中间度的拿捏挑战的就是老板的段位。分利不完全只是一个境界，也可以说是一项技术、一种能力，通过分利激励更多的员工创造更大价值，就像华为的价值评价决定价值分配，价值分配拉动价值创造是一样的道理。西贝分利的两个原则是按劳取酬、论功行赏：按劳取酬有很多科学性在里面，员工付出多少，就应该给他什么样的报酬；而论功行赏更多的是一种艺术，因为你要搞清楚：哪些是功、功大还是小、哪些功是当期成果、哪些功增加了未来竞争力，只有把这些界定清晰了才能把激励分下去。《孙子兵法》中有个说法——“以正合，以奇胜”：按劳取酬就是正，员工上班，你就应该发工资；论功行赏就是奇，多出来的就是奖励，你的奖励要有导向性，这样员工才会在奖励的基础上去创新、创造，作出超出预期的贡献。只要把利分好了，公司的竞争力就会往你期望的方向成长。在人力资源管理中，每一项都是相对公平的，比如有的公司采用的是工时制，每小时付多少钱，这就相对公平；奖金就不是按工时，而是看你作出了多少贡献。海底捞现在推行计件制，同样1小时，谁干的件数多谁的工资就多，这也是一种公平。对管理者的挑战是，你掌握公平的技术，掌握公平的能力。千万不要自以为是地建立一个标准，把你认为员工想要的给他们，这种东西一定是双方互动出来的，员工要充分参与各种制度设计的讨论。公司所有的设计要让员工去评价好不好，愿不愿意接受这种规则，不要粗暴地定一个制度让员工执行，制度要永远处于优化中，西贝总部就有一个优化部，主导全公司的优化工作。我举个例子，西贝有个还不满20岁的女孩，搓莜面特别快，不算奖金每个月都能拿到7、8千块钱，但因为她太追求速度，又长期站着干活导致一侧的肩膀受伤，医生说不能再搓莜面了。我们就把她转岗到了VIP经理的岗位，但她做了一段时间不是很自信，后来就告诉她还可以去尝试其他岗位。对员工的爱最根本的就是帮助他成长，做老板的一定要有父母心，你怎么对孩子的就怎么对员工，创造各种条件让他成长，并且要在过程中发现他的优势，找到每个员工适合做什么，他的兴趣是什么，他的优势是什么，放大他的优势，给他提供各种支持。这其实就是薪酬设计和升职设计的问题。当公司设计工作岗位和给这个岗位匹配工资时，一要跟员工的工作和收益、成长有关。比如海底捞的计件制就是多劳多得，少劳少得，采用的是相对公平的统计方式，任何人都可以挑战，如果不公平就努力往公平的方向去修正。简单来说，每个员工干的工作要和他的利益直接相关，他的付出和得到要成正比，这样自然对公司就有归属感、认同感，不要非去追求走进员工的内心，很难做到。我刚创业时就几个人，要么是同学，要么是亲戚朋友，他们肯定相信我，但企业大了就很难做到了。人越少的时候越容易取得信任，人多的时候让人信你是有难度的。还有，别期望所有人都信，只要关键的少数人信就够了，其他人跟着干活就行了，最重要的是你自己要信。这是企业文化带来的，其实所有人都有赢的心态，连打扑克都想赢，何况工作了。较劲是人性，要把这种东西用好，真的叫“比、学、赶、帮、超”。西贝有竞赛文化，什么事情都要竞赛。我们是一个商业组织，不适合的员工肯定会被淘汰。但西贝有句话，你可以不用他，但不可以不爱他。换句话说，淘汰员工也是爱员工，因为我们在淘汰时从来不编理由，一定要求负责人真实、坦诚地告诉他为什么会被解聘。许多员工反而会因为这种真实、坦诚被触动，离开西贝之后重新找到了立足点，因为他知道了自己的缺点和短板，这是之前没人告诉他的。所以，淘汰不是只能苦兮兮的，充满着残酷，也可以帮助离开的人找到更好的选择。年终奖就是论功行赏，完全不设限，不是我要给多少，而是员工来要多少，要的时候要告诉我：你这一年做了什么事，对公司有什么贡献，做了什么创新创造等等。西贝有个40多人的评委会，包括13个分部老大和我直管的26个高管，高管先主持你部门的人报奖，想要多少年终奖，然后提交到评委会，一项一项评议，能不能给这么多。我们2018年的年终奖就是这么发的，90%的员工要的都很合理，只有10%的员工要的不合理，这10%中，其中80%的员工是要的太低，本来应该奖30万，结果就要了10万；剩下20%员工是要多了，没干那么多活。贾国龙直接管的有30多个高管，是西贝的核心管理层，这些人大概分两类，一类是各个分部老大，经营重心都在分部，他们基本都是西贝土生土长打上来的干部；另一类大概有13个副总裁，其中超过一半是2016年之后陆续进入西贝的，是总部各个职能部门的负责人，两者还是有明确的职能分工的。西贝每年的核心方向确定后，各个业务线的负责人可以各自设定目标，在这个过程中激活自己的团队，自己往上打。企业用人有五个阶段：选、用、育、留、汰，一定要有淘汰机制。西贝的人更多是跟着公司成长起来的，是在成长过程中自然选择出来的，能干的就往前排站。这几年，我们也从外边请了一些高管，因为内部成长起来的员工经验足够，但缺乏专业。任何一个公司一旦上了一定规模，有一些事情就需要由非常专业的人来做，比如数字化的人才、供应链管理是我们培养不出来的，就要从外边找一些非常有经验的职业经理人，招过来就能用。这两者一定都有，是互补的关系。具体来说，西贝的高管从外边聘请的比较多，而中层、一线的干部基本都是从内部培养挖掘出来的。西贝外部空降高管落地的成功率还是挺高的。比如我们挖来麦当劳上海区的负责人做分管运营的副总裁，他来西贝后第一次跟我谈话就是要领任务。我就说，你将来肯定分管运营，但不用那么着急开始干活，你先熟悉整个公司的情况，可以半年时间什么都不干，你的任务就是活下来，别被西贝的“老臣”排挤走。很多企业有一种思想，我给你那么高的薪水，你就必须要作出对应的贡献。别那么功利，新人刚进来别急着让人家马上出成绩，记住你招这个人是为未来打算的，是准备长期用的。每块业务的负责人带自己的队伍、打自己的市场，因为个性不一样带出来的人也就不一样，形成山头很正常。但不能以团队利益优先，当有团队利益、个人利益伤害到公司整体利益时，我们就要去严厉打击。企业在困难的时候容易达成共识，大家的目标和利益都很一致，反而是企业发展比较好的时候，容易出现山头主义，几个人聚到一起喝酒、吹牛，下边就开始叫哥、姐，我一听到就打击这种文化，这是一种不健康的亚文化。我就大会上点名他搞小团伙，搞山头主义。人都是要面子的，尤其是分部总经理更要面子，扣工资没用，因为他工资没多少，主要收入靠分红。这个就是企业文化，公开、透明，清楚地告诉所有人主张什么，反对什么，不要藏着掖着，最怕的是不说，我对那种会上不说、会下议论的人向来是不依不饶。微信名：餐谋长聊餐饮ID:Canmouchang
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本文来源：湖畔大学（ID：hupansanbanfu）
作者：湖畔黑衣人
编辑：餐谋长品牌策划/Shane
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