海底捞抖音火了，老乡鸡发布会火了，为什么你效仿却不灵？

疫情对餐饮行业的影响是巨大的，甚至是“摧毁式”影响也不为过。疫情当下，各个餐饮企业也是使出“浑身解数“寻找各种自救方案，唯一的诉求就是“活下来”。

堂食几乎处于停滞状态，是应该狠抓外卖吗？是应该快速上线新零售吗？是应该搞搞直播带货吗？还是应该部署私域流量呢？一时间，餐饮企业有点“慌了神”，甚至“乱了阵脚”。

当我们静下来去思考，如果没有发生“疫情”，我们原计划做什么呢？“疫情”过去之后，我们该做什么呢？“疫情”当下（虽然已经逐步开始“复工”，但仍不能掉以轻心），我们又该做什么呢？

如果我们去认真研究在疫情期间“崭露头角”的餐饮企业，无论是海底捞去卖净菜，还是眉州东坡的菜篮子，无论是乡村基的“直播+新零售”，还是老乡鸡的一系列品牌热点事件……

其共性的本质是拥有强大且坚实的“消费者”基础，也就是说，只有餐饮企业的品牌赢得了顾客的信任和认可，消费者才可能愿意为餐饮企业所推出的新产品、新服务和新业务而“买单”。

“回归品牌初心”不是一句口号，到底应该怎么做呢？

回归原点，转换思维

线下门店会受到经营时间和经营空间的限制，已经成为餐饮企业公认的事实，要从根本上打破线下门店的时间和空间的限制，就要从经营门店和经营产品的思维转变为经营消费者的思维。

在“经营消费者”的思维模式下，驱动餐饮企业生意增长的核心因素，不是“跑马圈地”的抢地盘，拼店铺数量；也不是盲目扩大SKU数量，就产品论产品；更不是单纯围绕线下门店运营效率的提升……而是真正意义上，以消费者需求满足为导向，以消费者从认知、尝试体验、到满意、信任为核心要素。

餐饮企业思考生意的逻辑也要从“以产品为导向的经营门店的思维模式”转变为“以品牌为导向的经营消费者的思维模式”（并不是产品不重要，产品依然是餐饮企业的核心，只是思考出发点不同）。

这两种不同思维模式下，餐饮企业思考生意的逻辑出发点和计算生意的逻辑方法是截然不同的：

以产品为导向的经营门店思维模式下，餐饮企业思考生意的逻辑出发点是线下门店，餐饮企业的重点关注点也是以线下单一门店为核心单元，计算生意的逻辑方法是：店铺数量*单店营业额=总营业额。

也就是说，餐饮企业有多少家门店，每家门店卖了多少钱，然后计算出餐饮企业的总营业额是多少。当然，如果有外卖或线上平台的经营收入，实际情况也会归入计算到各个门店。

这个时候，无论是生意增长或下滑，都只能单一表现出某区域或某门店的生意情况。

基本就会笼统地认为要么是客流的问题，要么是客单的问题，要么是竞争对手的问题，要么是客观条件造成的（道路改造施工或区域整顿等等），即使是由于消费者的相关因素而导致的生意下滑，也往往被放到了第二个层次去分析。

更是由于缺乏对消费者心理需求的分析和对消费者行为数据的掌握，难以透彻分析出内在真实的原因，自然地，也就难以制定应对的政策。

而以品牌为导向的经营消费者思维模式下，餐饮企业思考生意的逻辑出发点是消费者，计算生意的逻辑方法是：

知名度%(有多少人知道品牌？)*偏好度%（有多少人想要来吃？）*尝试率%（有多少人来吃？= 客流）* 重复次数（有多少人重复来吃？=复购）* 权重分销%（与店铺数量多少无关，而是与消费者对单个门店营业额的贡献度的高低有关）* 客单价 = 总营业额。

（这里特别说明一下“权重分销%”，权重分销是大快销比较常用的概念，借用到餐饮企业，简单理解就是不一定门店数量越多越好，而是重点要看消费者对单个门店营业额的贡献度越高越好，这也意味着单个门店盈利能力的强弱）。

这个时候，餐饮企业的重点关注点才是真正意义上以消费者作为生意的出发点：

知道品牌吗？愿意来就餐吗？真的来了吗？来了多少次？是去的哪里？每次花多少钱？

这一系列问题都是围绕消费者为展开的，那么，影响餐饮企业生意增长或下滑的变动因素，就都是与消费者有关的。当餐饮企业生意增长或下滑的时候，就可以相对清晰且准确地分析出生意增长或下滑的原因，比如前面提到客流，就可以分析出是拉新问题（新的消费者不够）还是复购问题（会员不来了），再深层次分析，是消费者认知度不够（不知道），还是知道了不想来，或是来了之后不再来了……

如此一来，就知道该采取什么样相应的对接和解决方案。

洞察需求，沉淀流量

回归到以经营消费者的思维模式下，产品、环境、服务、选址等都以消费者作为首要思考维度，锁定目标消费者之后，先想想他们的需求。

举例来说：餐饮企业有一个比较普遍的现象，产品的推出往往源于两个维度：老板喜欢的或市场畅销的。

老板喜欢的，生命周期往往不长（不要问为什么）；市场畅销的，快速就被跟随模仿，一窝蜂跟进，瞬间饱和同质化。想想火锅、小龙虾、烤鱼……都属于这种“现象级”。最根本的是，这些都不一定是你的消费群想要的。

再比如说，餐饮企业经常出现，开发辛辛苦苦谈了一个店铺，人流好，位置佳，别人家开很赚钱，结果拿下来，不赚钱，营运与开发闹得“比较不开心”，开了半天会，还解决不了根本问题，根本原因也是客群与商圈未必匹配，别人家是赚这些人的钱，而你是赚那些人的钱。

当洞察清楚了消费者需求，持续提供能够满足消费者需求的产品和服务了，消费者对餐饮企业的品牌自然就信任和认可。这时就可以开始沉淀流量了。

只有把越来越多的 “过客流量”（消费者）转化为“常客留量”（会员），这才是餐饮企业赢得未来的重中之重。

新零售布局也好，数字化转型也罢，都需要以会员作为核心基础，因为会员是消费者中消费频次相对较高，生意贡献度相对较高，忠诚度相对较高，与餐饮企业更有机会持续互动的高价值群体。

而“疫情”期间，但凡拥有较好会员沉淀的餐饮企业，都尝到了甜头。特别是在“疫情”最严重，几乎全部线下门店都停止营业的那段时间。

以经营水果连锁为核心业务的百果园，其完善的会员体系，使得百果园在疫情期间推出了“卖菜”业务，因为会员对百果园的水果品质的信任而对百果园品牌认可，为此，也会信任和认可百果园的蔬菜，这就是会员所带来的产品线的拓展和新业务的生意提升。

洞察需求，沉淀流量，会员留量不可错失。

内容为王，活化形式

内容决定形式。媒介渠道固然重要，更重要的是在上面所推广的内容，但最重要的是：“适合你的才是最好的”。

微电影、短视频、直播……各种互联网媒体快速迭代，其更新速度和流行速度令人“恐惧”，于是乎，就会出现一种现象：看到“乡村基直播很有成效，卖了很多钱”，于是，也去搞了个直播，发现没啥效果；

看到“海底捞在抖音的《省钱攻略》很火爆”，于是，也去搞个抖音，发现没人看；

看到“老乡鸡用200元在村里开发布会走红网络，2次刷屏，10亿曝光量”，也效仿搞一个，发现无人问津……

这究竟是为什么呢？

不要轻易去模仿，借鉴学习可以，不能照搬照抄。

正如前面提到的：“静下心，冷静点，别人家成功的经验（内容），真的适合你（品牌基因）吗？这些最流行的媒体，是你的目标消费者关注的吗？如果不是，即使你投入再多广告，做了再多宣传，也无法打动他们，而你要打动的那些人，却不关注这些媒体，你还没有去触达。”

这就是数字化营销时代所带来的“信息错位”，很多人都容易被数字化营销时代所衍生的种种“搅了局”，被数字化营销时代的昙花现象“蒙了眼”。

只有了解你的消费者喜欢看什么，在哪里看，才可以产出他们喜欢看的内容，用他们可以接触到的媒介平台，触达他们，才有机会打动他们。

回归一下，数字化营销时代，改变的是演绎方式而不是核心内容。

数字化营销时代，衍生了许多新媒体平台，催生了许多新媒体形式，各种新奇特的语言、词汇和“物种”也被原创出来。于是，追热点、蹭热度变成了风气；定向、原生变成了必学；短视频、直播变成了必做；品牌传播中，若不把KOL、自媒体都用一遍，那就是没有互联网思维，那就是不懂互联网营销……

不可否认，与传统工业经济和信息不对称时代不同，数字化营销时代已经改变了品牌与消费者原有的沟通模式。企业需要重新思考“商标所有权”的含义，需要思考如何重新演绎品牌继续为企业创造价值。

也就是说，品牌的演绎方式需要重新定义，但这种重新定义的改变，只是演绎方式，不是品牌所要传递的核心内容。

举个例子，自2012年起，百事可乐在每年CNY期间，都会推出以“把乐带回家”为主题的整合营销事件，历时7年，所要传递的品牌核心内容重未改变，变化的只是演绎方式，或微电影，或明星拜年，或借势IP…… 

最关键的是，仍然要思考清楚餐饮企业的目标消费者会被自身品牌的哪些利益点所打动，这是内容；他们可能被哪些媒介渠道所触达且喜欢什么样的演绎方式，这是形式。 

如此，才可以真正意义上借数字化营销时代的势，抓数字化营销时代的脉，将数字化营销时代下消费者热衷体验和参与的效能发挥到极致，推动消费者能够讲出一个非常好的品牌体验故事。

“疫情”终究会过去，不管时代、环境如何改变，餐饮企业作为服务业的本质基因不会变。只有消费者的需求被满足且满意了，才愿意为餐饮企业的产品和服务“买单”，餐饮企业才能实现持续健康的创收和盈利。

正如《华严经》中所言：“不忘初心，方得始终”。

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